Atelier 1 CR de la séance chez Orano Gp

Des nouveaux modèles d’entreprise pour de nouveaux enjeux
 

Notre point de départ : une mise en perspective historique, celle du passage du capitalisme contractuel au capitalisme financier dans les années 1970, avec son lot de crises financières, sociales et écologiques. Depuis, nos sociétés sont confrontées à des problématiques inédites : développement durable, enjeux d’une économie décarbonée, réduction des inégalités, montée en puissance de la Chine… La question qui nous intéresse alors est la suivante : quels nouveaux modèles d’entreprise pour faire face à ces nouveaux enjeux ? Trois modèles d’entreprise qui se réapproprient la notion d’intérêt collectif sont ainsi identifiés : l’entreprise responsable, l’entreprise sociale et l’entreprise en commun. 

 

L'entreprise responsable se sent redevable des externalités négatives issues de son activité et peut décider de se doter, en plus de sa logique économique, d'une visée d'utilité sociale et/ou environnementale. Se faisant, les entreprises responsables cherche à mettre en place un dispositif juridique opposable au poids décisionnaire des actionnaires et à la captation importante qu'ils réalisent sur la valeur produite, tout en poursuivant un objectif de profit. #responsabilité #raison d'être #profit

 

Dans le cas de l'entreprise sociale, l'activité de l'entreprise est par essence d'utilité sociale et/ou environnementale. En revanche, son activité n'est pas exempte d'externalités négatives et l'utilité sociale peut évoluer dans le temps. Qui peut alors en juger et comment mesurer et valoriser l'impact social ? Les entreprises sociales adoptent des structures d'économie sociale et solidaire (mutuelles, coopératives, fondations, associations), elles peuvent aussi être des sociétés commerciales, on parle alors d'entrepreneurs sociaux. #utilité sociale #social business #mesure d'impact social

 

Enfin, l'entreprise en commun propose une alternative radicalement différente. Les faisceaux de droits, formalisé par l'économiste Elinor Ostrom, permettent de scinder la propriété en plusieurs droits, modifiant ainsi les rapports de pouvoir et le mode de gouvernance. La finalité de l'entreprise devient la production et la préservation du commun (la ressource que se partage une communauté donnée). Une entreprise en commun peut faire des profits, mais dans la limite de l'intérêt du commun. #économie des communs #gouvernance #mode de travail. 

 

Retour d'expériences des différentes entreprises participantes 

Nous avons ensuite demandé aux entreprises présentes d’exprimer leur sentiment sur ces trois modèles d’entreprise (sorte de “rapport d’étonnement”) et témoigner des mesures mises en place ou en réflexion chez eux.

 

Trois éléments sont particulièrement saillants :

(i) les participants témoignent des effets positifs des initiatives de “bottom-up” (Approche ascendante via l’implication des salariés), d’intrapreneuriat ou encore de corporate-hacking (Démarche d’un collaborateur dans l’entreprise visant à infiltrer et révéler les failles d’un système, puis à concevoir une alternative plus durable). 

D’une part, ces actions se structurent - sans avoir recours aux syndicats traditionnels - et deviennent suffisamment influentes pour obtenir des résultats de la part du Comité de direction. Elles peuvent par exemple rappeler à l’ordre les dirigeants qui entreraient en contradiction avec leur promesse sociale ou environnementale.
D’autre part, ces actions infusent et essaiment dans et en dehors de l’entreprise. Les collaborateurs gagnent en confiance et en autonomie, convaincus qu’ils peuvent être moteur du changement. 


« Cette réflexion a eu une incidence très positive sur la capacité des salariés à avoir leurs propres initiatives sociales et solidaires dans et hors Michelin (sphères familiale, éducative, etc.). Dans l’entreprise à mission, il y a au moins autant d’intérêt par l’engagement, la réflexion et l’intelligence collective que ça suscite. Le comité de parties prenantes mis en place a pris une dimension telle qu’il nous pose des questions d’ordre stratégique », Erik Grab, Michelin.

 

« Je me suis aperçu que de nouveaux modes d’organisation à l’intérieur de l’entreprise étaient en train de se mettre en place (groupes La Ruche, Action climat, etc.). Inimaginable il y a quelque temps, aujourd’hui c’est pris suffisamment au sérieux pour qu’on se dise il va falloir trouver un consensus.
Je pense que c’est extrêmement précieux ces modes d’organisation qui se mettent en place. Cela incite à être extrêmement attentif par rapport aux valeurs que vous portez et oblige à être exemplaire»
, Jérémie Daussin Charpentier, AFD.


(ii) les participants éprouvent parfois des difficultés à distinguer les mesures RSE mises en place dans leur entreprise de trois modèles d'entreprise présentés.
De la même façon, un phénomène de confusion peut s’observer chez les entreprises publiques ou parapubliques qui s’identifient spontanément à des entreprises sociales ou à des sociétés à mission. En effet, certaines entreprises opérant depuis toujours des missions de service public ont le sentiment d'avoir une raison d'être, mais cet héritage s'est parfois dilué dans une activité plus large. Il est parfois opéré et ressenti plus comme une obligation que comme une mission, par conséquent il n'est ni suffisamment moteur, ni suffisamment travaillé en termes d'impact.

« On est structuré historiquement autour des missions de service public. Notre objectif n°1 n’est pas de rémunérer notre actionnaire mais de rémunérer notre corps social et de faire ces missions », Carole Cuche, La poste.

 

« Je m’interroge en tant qu’entreprise publique. Pour notre mission  d’aide au développement, on est un élément, un acteur parmi d’autres qui vise ces objectifs. Mais l’aide au développement ne relève pas uniquement des acteurs publics. Le sujet à interroger : service public versus conception des communs ? La mission en elle-même a plus d’importance que le fait qu’elle soit portée par le public ou le privé »,  Jean-Marc Ligier, Proparco.

« Pour le cas de La poste, on peut se demander quelles sont ses parties prenantes et comment on les associe à la gouvernance d’entreprise. Ce sont de vraies questions qui renvoient à la manière dont l’équilibre global de La poste est assuré. Par exemple, avec qui dialogue-t-on localement quand on décide de fermer un bureau de poste et de le transformer en autre chose ? »,  Ivan Béraud, La poste.

(iii) les participants reconnaissent la part de greenwashing/RSE-washing associée aux réflexions de changement dans leur entreprise (s’engager dans une voie plus sociale et responsable pour attirer et retenir des collaborateurs par exemple).
Hormis cela, les entreprises témoignent d’un véritable appétit pour ces sujets. Elles souhaitent comprendre comment les transitions ont été effectuées et vécues chez les entreprises initiatrices et cherchent à projeter ces nouveaux modèles dans leur propre entreprise. Leurs motivations sont nombreuses : prendre sa part dans la résolution des problèmes environnementaux, prendre en compte les revendications des nouvelles générations et proposer des solutions, préserver la réputation de l’entreprise et améliorer son attractivité, etc.

 

La rivière du doute

L'exercice permettait à chaque participant de se positionner vis-à-vis des trois nouveaux modèles d’entreprise identifiés. Le contenu des échanges peut se résumer ainsi :

L’entreprise responsable

  • Intérêt d’agir

  • Réponse réaliste et pragmatique à l'urgence sociale et environnementale

  • Risque stratégique de ne rien faire (réputation, perte de crédit)

  • Difficulté à attirer les jeunes générations

  • Défiance

  • Social and green washing (profit first)

  • Impact insuffisant

  • Pas assez contraignant

  • Risque de conflits d'intérêts

  • Risque d'instrumentalisation des parties prenantes

  • Comment faire système ?

  • Comment faire évoluer les rapports de force dans l'entreprise pour la prise de décision stratégique ?

Dans les arguments « pour » on retrouve assez largement des arguments pragmatiques. La plupart sont conscients que ce statut, s’il est nécessaire, n’est sans doute pas suffisant et qu’il faudra aller plus loin, mais qu’il constitue un pas en avant significatif, accessible aux entreprises (surtout aux grandes entreprises ?) sans remise en cause fondamentale du système. Il répond à court terme à une obligation d’agir, sous la pression des événements (crise climatique et environnementale, crise sociale), de l’opinion publique et pour répondre aux attentes des jeunes générations. Peu d’arguments sur le « comment on fait » qui permettrait sans doute de mieux valider la pertinence de la démarche.

 

Les arguments « contre » expriment d’abord du scepticisme sur la démarche (« green washing nouvelle formule, démagogie mal placée) qui semble une posture destinée à se donner bonne conscience sans réellement changer les choses. D’autres, sans forcément faire ce reproche, expriment du scepticisme sur la mise en œuvre : à la fois en ce qui concerne le processus de définition de la mission (risque de conservatisme - qui in fine définit cette mission ?), que dans sa traduction concrète : risque de conflit avec les actionnaires et les marchés financiers. Un avis plus tempéré qui trouve le système pas assez contraignant et un avis plus radical qui pense le toilettage inutile, car impossible de changer les choses sans changer radicalement de système

 

L’entreprise sociale

  • Intérêt d’agir 

  • Focus sur l’impact social

  • Logique de l'engagement (attractivité)

  • Défiance

  • Utopie de l'utilité sociale

  • Assistanat

  • Comment s'assurer de la prise en compte des externalités négatives ? 

  • Scepticisme vis à vis de l'altruisme ("l’enfer est pavé de bonnes intentions")

  • Une valeur impossible à quantifier

  • Comment faire système ?

  • Ces entreprises ont-elles un monopole du social ?

  • Comment créer un modèle d'entreprise qui s'adapte à l'évolution de l'utilité sociale ? 

 

« Fin du monde, fin du mois : même combat ! », on se souvient de ce slogan qui a fleuri sur les ronds-points en France durant l’année 2019. Pas de politique écologique efficace sans justice sociale. Cette préoccupation traverse de nombreux pays, dans un monde où les inégalités se sont accrues de façon importante ( Voir à ce sujet : https://www.telos-eu.com/fr/economie/que-nous-dit-la-courbe-de-lelephant-de-branko-mila.html). La finalité sociale qui est au cœur de ce type d’entreprise est bien dans l’air du temps. Néanmoins, les débats au sein de l'atelier ont révélé plus de questions que d’enthousiasme. Défiance vis-à-vis de l’altruisme et du désintéressement et de ses effets potentiellement négatifs (« l’enfer est pavé de bonnes intentions »), de son caractère utopique et des difficultés de sa mise en œuvre ( Les participants semblent ignorer le poids réel de l’Economie Sociale et Solidaire en France : 10 % du PIB et 12,7 % des emplois privés (source : https://www.economie.gouv.fr/entreprises/chiffres-cles-less). Ont également été souligné, le risque d’assistanat généralisé, comme si le social était fondamentalement et structurellement déficitaire ( Là encore, l’analyse de l’ESS montre que ce procès d’intention est infondé. Par ailleurs, nombres d’entreprises « normales » sont également abreuvés de fonds publics). Certains ont noté néanmoins que les entreprises sociales n'étaient pas les seules à être sous perfusion de fonds publics, rappelant, notamment, l'existence du crédit d'impôt, et pour les grandes entreprises, d'un taux faible d'imposition. En fait, il serait sans doute hasardeux de réserver à l’ESS le monopole du social. L’enjeu serait peut-être plutôt d’insérer la préoccupation sociale au cœur de TOUTES les entreprises. Dans cette perspective, l’ESS serait-il un modèle capable de percoler sur l’ensemble de l’économie ?

 

L’entreprise en commun

  • Intérêt d’agir

  • Radicalité la plus élevée : évolution du rapport à la propriété (faisceau de droits)

  • Fin du modèle hiérarchique centralisé

  • Nouvelle organisation du travail (pair-à-pair, économie de la contribution)

  • Défiance

  • Concept séduisant intellectuellement, mais mise en œuvre complexe

  • Qui dit commun dit communistes ? 

  • Le problème du passager clandestin

  • Comment faire système ?

  • Noyauter le système existant pour le renverser

 

Avec les “communs” on est dans un modèle largement en rupture avec l’économie capitaliste. Son intérêt ? Un concept différent du rapport à la propriété : fin de la propriété exclusive des moyens de production (sans pour autant verser dans le communisme), mode d’organisation plus en phase avec les aspirations de notre époque. Ce type d’entreprise est par ailleurs compatible avec une économie de marché et peut coexister avec des entreprises plus conventionnelles. Par contre, les débats ont pointé les deux problèmes auxquels ce modèle doit faire face : la difficulté de mise en œuvre (en particulier le risque du « passager clandestin »  Ce n’est pas la seule difficulté : voir à ce sujet les 8 conditions formulées par Elinor OSTROM : https://autogestion.asso.fr/lautogouvernance-des-biens-communs%C2%A0-lapproche-delinor-ostrom-2/) et la difficulté à « faire système ». Une vision plus optimiste envisage une contamination du système actuel de l’intérieur, avec suffisamment d’initiatives réussies pour avoir valeur d’exemplarité et entraîner un changement radical de paradigme

 

Conclusion

1) Les propos échangés pendant l'atelier ont donné le sentiment d'être face à une sorte de continuum, allant de l'entreprise la moins vertueuse (l'entreprise responsable) à l'entreprise la plus vertueuse (les communs). Or ce continuum n'est ni évident ni automatique. De fait, les trois catégories ne se placent pas sur le même registre :

- la première concerne la grande majorité des entreprises auxquelles la loi donne la possibilité de revendiquer un nouveau statut marquant la possibilité de définir une mission soucieuse de l’impact social et environnemental de l’entreprise, sans changer fondamentalement la logique ni la mesure des performances ; 

- la seconde concerne les entreprises à but social (on s'intéresse ici à la finalité de l'entreprise) mais ne dit rien sur l'impact environnemental de l'activité ;

- la troisième est relative à un mode d'organisation et de gouvernance, là encore sans référence particulière à l'impact environnemental et social.

 

Ces trois catégories ne sont sans doute pas exclusives les unes des autres, mais rien ne garantit que les objectifs de développement durable dans chacun des trois cas soient respectés :

- pour la première catégorie, le risque de green washing. Les participants l'ont souligné : que se passe-t-il quand les impératifs de bas de bilan sont en contradiction avec la mission de l'entreprise ? Le statut étant optionnel et les contraintes associées particulièrement faibles, on a le risque de voir se multiplier les opérations d'image de marque sans réel effet sur le phénomène que l'on veut combattre ;

- pour la deuxième catégorie, on a des effets de bord potentiels et le risque de limiter les préoccupations sociales à ce type d'organisation ;

- pour la troisième, l'organisation horizontale pour la préservation et la mise en valeur d'une ressource ne préjuge en rien de la finalité de l'organisation. Comme le dit, le philosophe et économiste Frédéric Lordon : "les communs ne sont pas vertueux en soi ; il y a des communs haineux".

 

2) Même si l'on ne peut pas préjuger du cynisme ou de la bonne volonté des chefs d'entreprise (quel que soit leur statut ou leur finalité) face à l'urgence climatique et la pression grandissante de l'opinion publique, il faut être conscient du fait que, pour faire changer les choses, il faut changer les règles du jeu. Si les critères de performance restent ce qu'ils sont (croissance du PIB, taux de profit, etc.) on a peu de chance de faire bouger le système. Le pouvoir politique a sans doute une partie des cartes en mains… mais les entreprises et les chercheurs peuvent-ils contribuer à ce changement de paradigme ? C’est l’interrogation à laquelle cette expédition tentera de donner quelques réponses.

 

3) En filigrane, s'est aussi posée la question de la persistance de l'entreprise dans le futur, notamment de son caractère de personne morale. En effet, il peut être difficile pour une entreprise d’identifier et de différencier ce qui relève de la structure (c’est-à-dire de la personne morale) et ce qui relève du modèle organisationnel. Demain les travailleurs auront-ils encore besoin d'une structure aussi stable et délimitée que l'entreprise ?