Pour notre 4e rendez-vous de l'année, vous étiez plus d'une quarantaine à avoir répondu à notre appel ce 18 juin 2019. Le Club Open Prospective a ainsi débarqué en force dans les nouveaux locaux de Capgemini à Issy-les-Moulineaux, au sein même de son espace Applied Innovation Exchange (AIE) propice à la réflexion et au partage des bonnes pratiques et à l'innovation. Un lieu particulièrement en phase avec le thème de notre atelier :

Comment créer un écosystème efficient d'innovation pour répondre aux nouveaux enjeux de l'entreprise ?

En compagnie d’Yvane Piolet, l’animatrice pour cet atelier, et de Catherine Tanitte, la facilitatrice graphique, la journée était alors lancée par André-Benoît De Jaegere, VP Stratégie & Innovation de Capgemini, à travers une présentation globale des écosystèmes d’innovation développés en France et à l’international, et des dispositifs associés. Une vue générale et conceptuelle qui a permis de poser le sujet, mais qui resterait incomplète sans illustrations concrètes.

 

C’est pourquoi les interventions d’Éric Feunteun, EV Program & New Business Director Groupe Renault, autour de l’écosystème du véhicule électrique, et de Liam Buswel, directeur général et directeur associé de Fahrenheit 212, entité qui accompagne les entreprises dans la création de nouveaux produits et services, ont apporté leur expérience sur la manière dont il est possible de transformer l’innovation en impact business.

 

Une vision plus concrète de ce qu’est un écosystème d’innovation efficient complétée par Jean-Claude Guyard, expert en transformation digitale au sein de Capgemini qui nous a fait découvrir de l’intérieur la démarche – et les espaces dédiés – Applied Innovation Exchange du groupe. Dès lors, après la pause-déjeuner, l’après-midi pouvait être consacré aux groupes de travail collaboratifs. Objectif : définir les écosystèmes d’innovation aujourd’hui et demain. C’est cette journée inspirante, qui a suscité nombre de questions et d’échanges, et placée sous le signe de l’innovation que vous trouverez résumée dans l’enquête ci-dessous !

Comment créer un écosystème d'innovation efficient pour répondre aux nouveaux enjeux de l'entreprise ?

En 2018, selon un classement annuel réalisé par Bloomberg, la France intégrait pour la 1re fois le top 10 mondial des pays en matière d’innovation, en 9e position, devançant même les États-Unis. Mieux encore, le bilan annuel de l’Office européen des brevets (OEB) place la France au 4e rang mondial des pays les plus innovants. Pour autant, 76 % des salariés considèrent le management comme un frein majeur à l’innovation selon une enquête menée conjointement par le Medef et l’association des Centraliens. Pour faire de l’innovation un véritable vecteur de performances et un accélérateur de business, les entreprises doivent donc créer un écosystème efficient, basé à la fois sur la collaboration transverse en interne et l’ouverture vers les acteurs externes.

 

Violaine Cherrier

Le chiffre clé

56% des collaborateurs estiment travailler dans une entreprise innovante.

Enquête sur la perception de l’innovation, Epoka - 2018

Vue d'ensemble sur les écosystèmes d'innovation

Qu'est-ce qu'un écosystème d'innovation ? Comment le concevoir ? Quelle approche adopter ? Comment a émergé cette problématique d'écosystème ? Présentation avec André-Benoît de Jaegere, VP Stratégie & Innovation de Capgemini.

I/ L'écosystème comme extension d'un espace numérique

Dès les années 1980, les experts ont défini cette notion d’« écosystème », concept qui n’a eu de cesse d’évoluer au fur et à mesure du développement d’une économie digitale caractérisée par la connectivité et les effets de réseau. Dès lors, l’écosystème aujourd’hui se conçoit comme l’extension de l’ensemble de ces mouvements décrits très tôt par des observateurs aguerris :

  • La montée en puissance de l’économie digitale de l’innovation à travers le passage à l’entreprise étendue, virtuelle et hyperconnectée : « La technologie évolue à toute vitesse, l’économie, non ! » selon Hal Varian.  

  • Puis, les conséquences sur les processus d’innovation qui se numérisent et se connectent : le lieu de l’innovation change ainsi que l’accès aux ressources. On passe alors d’une migration du produit à la solution, et de la relation client au management de l’expérience, comme l’explique Prahalad.

  • Résultat, le modèle de R&D devient hybride (Josh Lerner) avec le développement de la R&D « In Silico » et des « simulation store ».

  • Ensuite, arrive l’émergence de l’innovation au niveau du modèle d’affaires pour Alexander Osterwalder.

  • Dès lors, la R&D s’hybride, se plateformise et se numérise dans ses méthodes : comment allouer ses fonds en interne à la R&D pour générer de la valeur ? On assiste au développement d’une nouvelle gouvernance pour l’exploration des marchés digitaux (Constantin Markides - Corporate Incubation/Moonshot Project) et à la revitalisation de l’intrapreneuriat (Sara Saraswathi- excubation).

 

Voilà comment créer un écosystème : en intégrant les valeurs externes ! Josh Lerner, Manager Investment Banking à Harvard, évoque le fait de « repenser l’architecture de l’innovation ». On tend alors vers une nouvelle architecture liée à une gouvernance hybride « dedans – dehors ».

 

« L’innovation, c’est créer une valeur nouvelle reconnue par le marché ! Au sein de l’écosystème, l’innovation repose sur le faire de faire travailler ensemble des acteurs de l’innovation technologique avec des acteurs de l’innovation business », présente André-Benoît De Jaegere, VP Stratégie & Innovation de Capgemini.

II/ L'écosystème comme ressource d'innovation

Dans des démarches d’innovation déjà formalisées, comment utiliser l’écosystème pour innover ? Quel rôle joue l’écosystème dans la « boîte à outils » créée pour favoriser l’innovation ? Plusieurs démarches d’innovation sont possibles :

  • L’innovation ouverte (ou open innovation)

  • L’innovation par les communautés

  • L’innovation par la valeur

  • L’innovation disruptive

  • L’innovation dans les organisations à croissance exponentielle

 

« Ces démarches posent en revanche les questions de gouvernance, de financement et de structuration d’une plateforme. On met en regard une demande d’innovation avec une offre d’innovation, précise André-Benoît De Jaegere. Mais la difficulté dans les entreprises est de réussir à faire travailler à chaque étape les écosystèmes d’innovation technologique et business ensemble. »

III/ L'écosystème comme espace social d'exploration, d'engagement et de création de sens

L’humain, le sens et la passion résident au centre de l’innovation. Il est donc indispensable, pour la stimuler, d’intégrer l’ensemble des parties prenantes et de créer une culture d’innovation sous forme de véritable « mindset de l’innovation ».

 

Pour y parvenir, il est nécessaire de mettre en place des méthodes de design thinking, d’ingénierie de collaboration, et de créer des tiers-lieux afin de favoriser la co-innovation. Un lieu neutre et hybride capable de réunir les trois strates d’un territoire créatif : l’upperground (les grandes entreprises), le middleground (les projets) et l’underground (la base innovative avec les idées).

 

Prenons l’exemple de Yes We Camp et du projet des Grands Voisins qui réinventent la ville à partir de sites éphémères avec peu de temps et de ressources, ce qui permet de libérer les capacités d’innovation.

 

En résumé, la création d’un écosystème repose sur le Vade Mecum suivant :

  • Architecture d’innovation

  • Management & Orchestration de l’écosystème

  • Agilité en réseau (apprentissage et co-évolution)

L’Applied Innovation Exchange (AIE) façon Capgemini

« Notre approche lean startup est une approche incrémentale qui permet de dédramatiser le concept », explique Jean-Claude Guyard, directeur AIE Paris de Capgemini. Cette méthode permet aux grands groupes de se comporter comme une start-up et de faire les premiers pas. En effet, le refus de la transformation est récurrent au sein des grandes entreprises. Il est donc essentiel de ‘’dessiner’’ cette innovation en groupe de plusieurs dizaines de personnes et sponsorisé par un membre du Comex. Ce genre de lieu est le moyen de plonger nos clients dans un environnement différent. Ce qu’il faut retenir de l’ASE – Accelerated Solutions Environment – c’est que si vous placez les clients en situation de déséquilibre, vous ferez plus facilement bouger les choses. Voilà l’objectif de notre espace AIE. Et les clients sont désormais très demandeurs : nous organisons ainsi 300 réunions par an dans notre centre AIE de Paris, dont 50 Digital Days qui ont débouché sur une vingtaine de MVP. »

 

Les trois étapes de la démarche Lean start-up :
  • 1re phase : Découverte

  • 2e phase : Fabrication

  • 3e phase : Déploiement à l’échelle

 

En savoir plus sur Applied Innovation Exchange (AIE) :

https://www.capgemini.com/fr-fr/service/applied-innovation-exchange/

Comment développer concrètement des écosystèmes d'innovation ?

Si André-Benoït de Jaegere, VP Stratégie & Innovation de Capgemini, a  présenté une vue globale sur les écosystèmes d'innovation, concrètement, comment les créer, quels modèles développer et comment les mettre en oeuvre ?

I/ L'exemple de l'écosystème du véhicule électrique de Renault

« Il y a toujours la notion de scalable et d’affordable dans l’innovation, explique Éric Feunteun, EV Program & New Business Director Groupe Renault. Chez Renault, le principe était de rendre la mobilité électrique abordable pour tous, ce qui impliquait de passer à l’échelle pour rendre la Renault Zoe compétitive par rapport aux autres technologies. »

 

Or, en France comme en Allemagne, le loyer moyen payé par un propriétaire de Zoé équivaut à celui d’un propriétaire de Clio. En conséquence, il a fallu innover dans le business model de la Zoé pur baisse son prix, l’achat d’une batterie électrique étant particulièrement élevé. Résultat : « Nous avons inventé un modèle établi sur la location de batterie et, de ce fait, ramené les consommateurs dans un modèle qu’ils connaissent. »

 

Au final, trois facteurs poussent à la transformation : la technologie, la transition voulue par le client et la transformation des villes. Toutefois, se pose alors la question de savoir :

 
  • Comment gérer l’innovation dans un monde d’écosystèmes ?

« Avec le véhicule thermique, on gère notre destin car on sait de quoi on parle. Avec le véhicule électrique, un grand nombre de dimensions reste inconnues. Le développement de la technologie a donc nécessité d’assembler plusieurs briques pour que ça marche », résume Éric Feunteun, EV Program & New Business Director Groupe Renault. Parmi ces briques :

  • Un système d’incitations financières (primes à l’achat…) ;

  • Des mouvements incitatifs, mais non financiers tels que l’aménagement des espaces urbains pour faciliter les services liés au véhicule électrique (bornes de recharge, places de parking dédiées…) ;

  • Le développement de flottes auprès des principaux acteurs de la ville : La Poste, les transports publics, les services de livraison… ;

  • La charge publique avec un aspect à la fois quantitatif et qualitatif ;

  • Et la charge privée (à domicile, mais aussi sensibilisation des constructeurs immobiliers).

 

  • Une fois ces briques mises en place, comment faire vivre cet écosystème ?

« Il a fallu apprendre à travailler avec des partenaires externes à notre « activité » : Veolia, Google, Total…

Des partenaires non exclusifs, qui peuvent inclure des compétiteurs et basés sur la compétitivité, soit un modèle très innovant là aussi. Et cette collaboration ne fonctionnera que si elle est compétitive ! » Éric Feunteun, EV Program & New Business Director Groupe Renault.

 

Il y a deux difficultés croissantes dans le temps : trouver les bons partenaires, et ramener tous ces champs de valeurs et d’innovation dans l’entreprise pour les faire accepter par les métiers traditionnels. Cette approche outside-in est clé pour le passage à l’échelle !

 

  • Comment prendre en compte les évènements extérieurs sur lesquels l’entreprise ne peut avoir la main ?

Comme tout projet innovant, il repose à la base sur un pari, un potentiel sans aucune certitude qu’on va réussir tant le contexte actuel est mouvant. Cette incertitude permanente oblige à l’agilité et au développement de nouveaux outils, à l’image du véhicule électrique qui nécessite un accompagnement spécifique du client. « Nos vendeurs ont été formés en conséquence pour accompagner le client. Mais nous avons dû également innover dans nos outils de communication – tutoriels en ligne… – et notre organisation pour faire beaucoup de pédagogie. »

 

De même, l’évolution du contexte règlementaire (mesures énergétiques, développement de nouveaux modes de transports partagées, suppression des dispositifs d’incitation financière…) est à intégrer dès le départ dans le business model. « C’est la logique même d’écosystème », conclut Éric Feunteun. 

II/ La méthodologie de Money & Magic

Fahrenheit 212 a été créée il y a quinze ans à New York pour accompagner ses clients à envisager le futur et traduire cette vision en un business model ou un produit innovant et efficient.

 

« Pour nous, l’innovation est un métier transverse qui se pratique, explique Liam Buswell, directeur général de Fahrenheit 212. Avant, l’innovation était souvent abordée sous deux angles différents : le business, qui ne prend pas en compte les besoins utilisateurs, et la startup qui ne parvient pas à créer de modèle économique pérenne. Seule une équipe transverse peut fusionner ces deux approches simultanément. »

 

La méthodologie Money & Magic, c’est quoi alors ?

‘’We use our ‘Money & Magic’ methodology which offers the commercial data-driven rigor you get from traditional strategy consultancy combined with the breadth of ideas of the creative industries to take you beyond the data to better visualize the future’’, précise Liam Buswell.

Elle repose sur trois points clés :
  • 1er point : adopter une réflexion stratégique

Le résultat d’une approche purement agile est de perdre du temps à explorer des points business non pertinents ! Or, il faut choisir les bons combats sur lesquels l’entreprise pourra véritablement être pertinente et se demander comment mesurer le nouveau succès ?

 

  • 2e point : Comprendre où sont vos avantages

Vous n’êtes pas une start-up, mais vous avez des avantages pour lancer une innovation ! Vous devez vous appuyer sur ces points forts, à savoir notamment votre force de frappe et votre puissance financière. Vous devez comprendre quels sont les assets que vous possédez, les exploiter et les placer au sein de votre écosystème.

 

  • 3e point : garder en tête qu’il y a des opportunités business models dans les écosystèmes

La solution elle-même serait un écosystème. Il faut donc le regarder comme un « catalyseur » pour favoriser la créativité multidisciplinaire.

 

« Surtout, n’oubliez pas les consommateurs et les utilisateurs finaux de votre produit ou service. Ils doivent faire partie de votre écosystème. Vous devez tomber amoureux du problème et non de la solution. C’est pourquoi le retour de vos consommateurs et le retour d’expérience issu du monde réel sont clés. La question est de savoir comment créer ces moments de vérité où le client a ce comportement réel. »

 

La preuve par l’exemple avec deux cas concrets : Marriott et Samsung
  • 1er exemple : Marriott, leader mondial de l’hôtellerie

Marriott souhaitait attirer davantage et fidéliser les Millenials, dont le taux de pénétration était inférieur à 20 %. Pour mieux comprendre leurs attentes, Fahrenheit 212 a alors réalisé une enquête consommateur dont il est apparu que le 1er critère de choix de la jeune génération portait sur… la restauration (Food & Beverage) ! Dès lors, il a été possible de rechercher en interne quels étaient les assets différenciants de Marriott par rapport à leurs concurrents et quel écosystème il était possible de déployer.

 

« Les jeunes souhaitent vivre une expérience authentique et locale, confie Liam Buswell. Nous avons construit un incubateur de restaurants à l’échelle mondiale. Marriott possède des assets formidables, mais il manquait ce parc d’entrepreneuriat local. Nous avons donc réfléchi à comment nous pouvions utiliser leur parc hôtelier pour en faire des plateformes entrepreneuriales locales. »

 

Pour opérer cette innovation, il a donc fallu amener le management à approcher le client différemment et intégrer l’ensemble des métiers classiques de l’hôtellerie pour faciliter le changement. Une plateforme a été créée en interne pour permettre aux jeunes collaborateurs du groupe de remonter leurs idées.

 

  • 2ème exemple : Samsung, géant technologique mondial

Dans ce cas-ci, l’idée est de partir d’une innovation existante et de créer l’écosystème qui lui permettra d’être commercialisée. La R&D de Samsung avait créé un écran transparent, mais inutilisable sur les téléviseurs. La question était alors de savoir s’il était possible de vendre cette innovation pour un usage particulier ! Il a fallu consacrer du temps à cette simple question : qui est prêt à payer pour disposer d’un écran transparent sur lequel il est possible de projeter des images.

 

« Nous avons identifié un nouveau concept : ‘’Illumina, the live cooler’’. L’idée est simple : projeter des publicités sur les armoires réfrigérées et vitres de congélateurs dans les supermarchés. Résultat, nous apportons une valeur qui n’existait pas jusqu’alors et une nouvelle opportunité de communication pour les marques. »

 

Pour mener à bien cette innovation, Samsung a créé une Business Unit dédiée et développé les compétences internes associées.

Conclusion

La notion même d’écosystème reste inhérente au marché sur lequel évolue l’entreprise. Mais quel que soit l’environnement, l’humain doit s’inscrire au centre de l’innovation. Collaborateurs, clients, partenaires ou consommateurs… Les écosystèmes d’innovation tournent inévitablement autour de l’engagement des individus qui y participent. C’est pourquoi, il est nécessaire d’embarquer l’ensemble des parties prenantes, quitte à « déséquilibrer » l’entreprise, la sortir de sa zone de confort pour mieux la pousser à innover.

 

En ce sens, la création d’un lieu « neutre » s’avère le plus à même de dynamiser cet écosystème. Ainsi, les entreprises qui font le choix de créer un spin-out multiplient par trois leur performance d’exploration de nouvelles technologies[1]. Les raisons ? Leur souplesse organisationnelle et leur plus grande indépendance managériale encourage la recherche et l’audace tout en renforçant la performance.

 

On assiste ainsi à une certaine prise de conscience au sein des grands groupes non seulement de la nécessité de créer des structures, des lieux dédiés et ouverts vers l’extérieur, de type Open Lab, mais également de manager différemment cette innovation. Dès lors, comme le mentionne le rapport d’études commandé par Innovation Factory et Bpifrance Le lab, Créer et innover aujourd'hui en France et en Asie, « l’open lab devient une sorte de chef d’orchestre de la stratégie d’innovation ouverte. Il devient l’acteur principal de l’animation d’un écosystème qui va faire le lien avec l’ensemble des contributeurs à ce mécanisme. » Un écosystème qui implique des partenaires non exclusifs, voire concurrents, et des startups, avec la nécessité de les accompagner dans leur propre maturation. L’enjeu est double pour les grandes entreprises (et ses managers) : aligner les intérêts et la stratégie de l’entreprise à cette variété d’acteurs nouveaux et intégrer cette innovation issue de cet écosystème « externe » à l’ensemble des métiers classiques de l’entreprise.

Pour aller plus loin

Études

 

Ressources média