Pitch d'invitation

L’hyper spécialisation technologique et/ou scientifique des filières d’innovation d’une part et l’impérieuse nécessité des entreprises à interagir avec des structures plus agiles ont mis en exergue depuis près de 20 ans  le monde des start up.
Mais beaucoup s’interrogent aujourd’hui sur les bons modèles de fonctionnement. Les modèles actuels sont-ils pérennes ?

 

Avant de débuter nos travaux , 2 keynotes sont au programme
2 keynotes et 2 présentations de secteurs différents nous seront présentées :

1/ Présentation de Leonard par son directeur, Julien Villalongue.
Dispositif mis en place au sein de VINCI  pour développer une cohabitation efficiente avec les start up dans un domaine d’activité, très international et décentralisé.
Guillaume Bazouin de Leonard rentrera plus en détail sur le dispositif d’accompagnement « startup by Leonard » .
La start up Ebeton, hébergée chez Léonard viendra pitcher et nous fera son retour d’expérience.

2/ L’industrie pharmaceutique a toujours été précurseur dans ses modes de fonctionnement, les relations mis en place avec les start up font figure aujourd’hui d’exemples.
Jean Francois Hilaire Executive Vice President, Head of Strategy & Global Integration de RECIPHARM nous décrira  les fondamentaux de la chaine d’innovation de l’industrie pharmaceutique, et nous décryptera les meilleures pratiques mises en place avec les start up de la biotech

Contexte

Pour cette troisième étape de notre expédition 2019 vers le management de l'innovation de demain, rendez-vous était pris avec un visionnaire hors pair et un inventeur de génie : Leonard...

Le 9 avril dernier, nous avons eu l'occasion de visiter la plateforme de prospective et d'innovation du groupe Vinci, acteur mondial des métiers des concessions et de la construction, située dans le XIIème arrondissement de Paris.

Une plongée immersive au sein de ce pôle "Leonard", qui présente un environnement innovant, mixant collaborateurs du groupe et startup externes, très propice à nos échanges.

Julien Villalongue, directeur de Leonard Paris, a alors présenté en profondeur ce laboratoire ouvert du "futur des villes et des infrastructures". Il était accompagné de Guillaume Bazouin, Studio Lead (Open Innovation and Startups), qui a mis, plus précisément, l'accent sur le dispositif d'accompagnement "startup by Leonard". Un exemple pertinent d'interactions entre grand groupe et starup !

Pour poursuivre ensuitre notre investigation sur le suet, nous avons bénéficié d'un regard externe et, surtout, d'un retour d'expériences issu d'un des secteurs pionniers en matière de relations avec les startups : l'industrie pharmaceutique, Jean-François Hilaire, Executive Vice President, Head of Strategy & Global Integration de Recipharm, nous a permis d'entrer dans les fondamentaux de la chaîne d'innovation de l'industrie pharmaceutique, et de décrypter les meilleures pratiques mises en place avec des BioTech.

Dès lors, nous étions prêts pour aborder les ateliers de l'après-midi et envisager à notre tour la relation entre l'entreprise de demain et les jeunes pousses de l'écosystème français.

La France est-elle une terre de startup ? Oui, à y regarder de près la FrenchTech et son écosystème dynamique. L’Hexagone comptait ainsi 14 648 startups début 2019  ! Et sans surprise, l’Ile-de-France accueille la plupart d’entre elles (51 %). Certains annoncent même le chiffre de 13 000 startups en 2022, preuve que le modèle attire de plus en plus. En conséquence, ces nouveaux acteurs au modèle disruptif, poussent toutes les entreprises à se transformer, à innover et à s’ouvrir sur l’extérieur. Une transformation digitale qui n’est pas sans poser de nombreuses questions, à commencer par celle de la relation qu’elles peuvent entretenir avec ces jeunes pousses.

Violaine Cherrier

15,7 % de la population française (18–64 ans) a l’intention de fonder une entreprise dans les trois prochaines années, soit 30 % de plus que la moyenne en Europe (11,9%) ou qu’aux Etats-Unis (11,7 %).

 

HealthTech, BioTech, FinTech, EdTech, SportTech… font désormais partie du paysage économique français – mais aussi mondial – au même titre que les PME, ETI et autres grands groupes. Parmi les secteurs les plus représentés, on note en particulier celui des technologies de l’informatique et de l’information (18 %), suivi des services aux entreprises (17%) et de l’électronique (9%). Mais de plus en plus, les domaines d’activité se diversifient, à travers notamment les BioTech (8 %), la culture (6 %), la mode (5 %) et la restauration (5 %), trois secteurs de pointe dans lesquels la France possède une renommée mondiale.

 

Autre point à relever : majoritairement, les startups françaises sont orientées B2C (à 38,8 %), voire B2B2C (29,6 %). Le secteur B2B ne représentant quant à lui « que » 19,7 % du marché des startup. Se pose alors la question de savoir comment transformer les relations entre startups et entreprises pour travailler à façonner l’innovation et le monde de demain ?

 

L’écosystème français de l’innovation est riche. En s’alliant à ces plus petites entités, les grands groupes peuvent y trouver de nombreuses opportunités pour acquérir des compétences ou des savoirs, co-innover et réajuster leurs modèles en imaginant les marchés de demain… Pour autant, cet écosystème doit s’entraider pour s’adapter car l’un ne grandira pas sans l’autre, ne s’enrichira pas l’un sans l’autre… C’est un point crucial pour voir émerger en France des sociétés de plus en plus disruptives, fortes sur leur marché et, surtout, capables d’affronter la concurrence européenne et mondiale.

I/ Quel écosystème pour la relation entreprise - startup ?

Pour cette troisième étape de notre expédition 2019 vers le management de l'innovation de demain, rendez-vous était pris avec un visionnaire hors pair et un inventeur de génie : Leonard...

Si startups et grandes entreprises peuvent sembler au premier abord dans une relation concurrentielle, c’est de moins en moins le cas. En effet, à l’image des FinTech qui ont poussé les groupes bancaires classiques à repenser leur approche et leurs offres, startups et entreprises sont aujourd’hui (et à plus forte raison demain) de plus en plus impliquées dans une démarche commune autour d’un projet ou d’un objectif mené en coopération.  Aux startups, l’agilité et la culture digitale natives, aux grands groupes, la solidité, la pérennité et les moyens financiers. C’est pourquoi, l’entreprise de demain alliera le meilleur des deux mondes !

 

Pour bénéficier au mieux des atouts de chacune des parties prenantes, trouver un lieu d’échanges communs et « neutre », un terrain d’entente, est souvent une clé de réussite. C’est pourquoi, souvent à l’initiative du grand groupe, il semble indispensable de dédier un lieu indépendant à cette collaboration, un lieu qui serait un véritable laboratoire d’innovation et de prospective, mêlant collaborateurs du groupe et entrepreneurs extérieurs autour d’une vision commune. Une « Station F », rattachée au groupe, mais qui disposerait de son propre espace, de ses effectifs et d’une certaine autonomie.

 

« Ce lieu est un actif stratégique car il permet d’accueillir les équipes de Leonard, nos différents ateliers de prospective et les porteurs de projets (intrapreneurs, startups…). C’est un lieu d’échanges, de cristallisation grâce à une concentration physique. Nous accueillons notre fondation d’entreprise et également les rencontres liées à la chaire ParisTech. Leonard est un lieu neutre dans lequel on peut embarquer plus facilement des écosystèmes externes, même si nous assumons notre maternité Vinci, car le lieu est ouvert à tous nos collaborateurs et aux intervenants externes. Leonard a été conçu autour d’une ambition : embarquer l’ensemble de ceux qui pensent et font le futur », explique Julien Villalongue, directeur de Leonard Paris.

 

L’objectif de Leonard est donc de : « faire de la prospective dans une démarche plus ouverte. » Cette initiative portée par le Comex de Vinci pour l’ensemble des métiers du groupe répond à six problématiques principales :

  • L’évolution de la création de valeur et de son positionnement de plus en plus tourné vers l’usager final ;

  • La tendance réelle de développer des démarches d’innovation très ouvertes et décloisonnées ;

  • La forte nécessité de concentrer les équipes autour d’une marque commune pour mieux les engager ;

  • La nécessité de s’approprier de manière plus globale les enjeux peut stimuler l’innovation ;

  • L’acceptabilité sociale de ses propres activités à laquelle sont inévitablement confrontés les grands projets de construction tels que ceux menés par Vinci :

  • La marque employeur : en ce sens, Leonard participe pleinement à la rétention des talents.

 

« Leornard a permis d’accélérer notre appropriation de ces évolutions, d’y répondre de manière transverse pour que tous les pans de l’entreprise se retrouvent confrontés à ces enjeux, poursuit Julien Villalongue. Leonard favorise le dialogue entre les échelles internes et externes. Nous pouvons ainsi porter nos projets vers l’extérieur pour nous confronter à note écosystème au sens large, mais également répondre à des enjeux internes d’attraction, de rétention et création de valeurs au sein de chaque unité managériale. » Le tout avec une vraie dimension prospective. Deux territoires communiquent ainsi entre eux au sein de Leornard : l’exploration et les innovations entrepreneuriales.

 

Pour compléter votre réflexion :

Jean-François Galloüin (Centrale Supélec, Essec) : « Pour bien innover, il faut donner la priorité aux porteurs de projet avec un profil d’entrepreneur »

Une plongée immersive au sein de ce pôle "Leonard", qui présente un environnement innovant, mixant collaborateurs du groupe et startup externes, très propice à nos échanges.

Le programme d’accompagnement des startups va commencer en juin 2019. Vinci a ainsi mis en place deux programmes au sein de Leonard. Le programme Accelerate propose de participer au développement de la proposition de valeur au MVP (Minimum Viable Product) et qui repose sur les valeurs suivantes : bienveillance, émergence et marque employeur. Quant au programme Catalyse, il accompagne le déploiement de solutions innovantes au sein du groupe Vinci, du POC (proof of concept) à l’industrialisation, à travers des valeurs de collaboration, d’adéquation offre / marché, et de compétitivité.

 

« Ce sont deux sourcings et deux objectifs différents, explique Guillaume Bazouin, Studio Lead (Open Innovation and Startups) de Leonard. Ces deux programmes répondent à deux besoins identifiés des startups : d’une part, ce qu’on appelle la Vallée de la Mort technologique, c’est-à-dire les early-stage accelerators. Et d’autre part, la Vallée de la Mort de la commercialisation, soit les Growth-stage accelerators. » Comment sélectionner les startups ? Leonard a choisi de se positionner uniquement sur les produits qui intègrent peu de complexité et donc peu d’investissements. Un parti-pris qui permet de proposer un cadre à la relation startup-entreprise.

 

Plus d’infos ici : https://leonard.vinci.com/

II/ L'exemple de l'industrie pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique a toujours été un secteur précurseur dans ses modes de fonctionnement. Ses relations avec les startups font figure aujourd’hui d’exemples. « Le marché mondial pharmaceutique est évalué à 1 000 milliards de dollars avec une croissance importante. L’industrie a entamé il y a déjà plusieurs années une transformation technologique majeure afin d’adresser les enjeux liés à un marché global mais surtout à un contexte règlementaire particulièrement contraignant », précise Jean-François Hilaire, Executive Vice President, Head of Strategy & Global Integration de Recipharm. Un contexte néanmoins favorable à l’émergence des HealthTech.

 

Le secteur pharmaceutique fait appel à de la connaissance et à l’innovation issues des quatre coins du monde car la valeur d’un médicament est principalement constituée de connaissance. Or, le processus de développement de nouvelles molécules est complexe et risqué. En effet, un nouveau médicament ne sera autorisé que s’il est fait la preuve de sa supériorité sur les traitements existants. « Nous sommes parfois sur des cycles de vie d’une cinquantaine d’années, donc très longs. Le secteur recouvre des enjeux très lourds et une complexité réelle, comme le montre le schéma ci-dessous, qui implique d’accélérer la co-innovation », confirme Jean-François Hilaire.

Un processus long, complexe et très coûteux qui peut avoir un impact énorme sur la trésorerie des laboratoires, d’où leur nécessité d’échanger sur des projets de recherche communs. Ce modèle a néanmoins l’avantage de proposer à la fin de chaque étape une valorisation du produit, des projets et des échanges. Et c’est là que les startups interviennent ! Il est désormais rare en effet qu’un produit découvert dans un laboratoire soit lancé par ce même laboratoire quelques années plus tard. Aujourd’hui, le moteur de l’innovation pharmaceutique repose essentiellement sur la phase 3 voire la phase 2 du développement clinique.

La valeur d’un médicament est créée au cours du développement. Les startups (en particulier les « développeurs ») se construisent donc autour de technologies innovantes, puis se développent en mettant à disposition de leur clients/investisseurs les molécules nécessaires à équilibrer leurs pipelines. Elles permettent ainsi aux « big pharmas » d’accéder à une innovation beaucoup plus diverse, de répartir leurs risques mais aussi de mettre à jour leur pipeline en fonction de leurs capacités de financement. Toutefois, certains modèles doivent parfois être repensés pour fonctionner. En effet, de nombreux projets ne fonctionnent pas car tellement de valeurs ont déjà été distribuées qu’il n’en reste plus pour continuer !

 

« Les partenariats sont contractés sous forme de licences. Le laboratoire achète les droits des molécules mais aussi des compétences, même lorsque la startup perd de l’argent. Les flux existent vraiment en termes de projets de recherche. Il y a beaucoup d’échanges d’informations mais la compétence reste au niveau des laboratoires. Les startups permettent une innovation plus diverse, de répartir les risques et de mettre à jour leur pipeline en fonction des capacités de financement. Les startups font aujourd’hui partie intégrante du modèle des laboratoires pharmaceutiques et des processus de développement », précise Jean-François Hilaire, Executive Vice President, Head of Strategy & Global Integration de Recipharm.

Quelques exemples de BioTech françaises qui comptent parmi les plus importantes :

https://www.challenges.fr/high-tech/3eme-edition-du-radar-des-valos-les-startup-dans-la-categorie-biotech_475370/gamamabs_1

III/ Comment envisager la relation startup - entreprise de demain ?
La situation en France

La France bien placée dans le secteur des BioTech santé : elle compte en 2018, 720 HealthTech, soit deux fois plus de startups qu’en 2013 (457). Toutefois, leur taille et leur chiffre d’affaires se montrent souvent inférieurs à ceux de leurs concurrentes internationales (allemandes et américaines notamment). Ainsi, à fin décembre 2018, 50 BioTech étaient cotées sur Euronext dont 38 à Paris, 8 à Bruxelles et 4 à Amsterdam, pour une capitalisation boursière globale de 14 milliards d'euros, selon la deuxième édition du baromètre Euronext - Biotech Bourse. Mais les startups françaises ne représentent « que » 33 % de cette valorisation boursière.

 

La capitalisation moyenne d'une société biotechnologique française s’élève à 120 millions d'euros, soit près de cinq fois moins que leurs voisines belges (542,5 millions) et plus de 10 fois moins que leurs concurrentes néerlandaises (1,26 milliard d'euros), pourtant bien moins nombreuses ! Résultat, les laboratoires américains notamment préfèrent investir sur les BioTech belges que françaises. Mais l’Hexagone n’en affiche pas moins de très fortes ambitions en la matière comme le présente l’étude : La French HealthTech : Faire de la France un leader mondial de la santé. Pur y parvenir, les startups devront notamment progresser dans certains domaines comme celui de l’intelligence artificielle, élément essentiel pour la progression de l’efficacité des laboratoires et de la recherche scientifique.
 

« Dans la chimie-pharmacie, on trouve des startups positionnées sur chaque activité tout au long du cycle de développement d’un médicament », poursuit Jean-François Hillaire. Par exemple : la sélection de cibles (génétiques, cellulaires…), la découverte de leads, chimie médicinale, études in vitro et in vivo… » Il est possible de répartir ces HealthTech en trois catégories principales : les prestataires de services, qui travaillent sur des sujets tels que la synthèse de différentes molécules, la prédiction, les molécules anticancéreuses, la fourniture d’animaux de laboratoires, l’imagerie moléculaire… Les développeurs, plus avancés et plus matures dans leur modèle que les prestataires de services. Et les emerging pharma, les plus importantes, qui développent leurs propres molécules dont elles négocieront les licences à l’issue de la phase 3 du processus de développement du médicament.

 

L’arrivée de ces jeunes pousses dans le paysage sectoriel a complètement bouleversé le modèle en place. Depuis 2008, les investissements mondiaux dans ces BioTech ont explosé passant de 957 milliards d’euros à 1 425 milliards en 2017, soit l’équivalent de 2 % du SPO 500.

 

La valeur d’un médicament est créée au cours du développement. Les startups (en particulier les « développeurs ») se construisent donc autour de technologies innovantes, puis se développent en mettant à disposition de leur clients/investisseurs les molécules nécessaires à équilibrer leurs pipelines. Elles permettent ainsi aux « big pharmas » d’accéder à une innovation beaucoup plus diverse, de répartir leurs risques mais aussi de mettre à jour leur pipeline en fonction de leurs capacités de financement. Toutefois, certains modèles doivent parfois être repensés pour fonctionner. En effet, de nombreux projets ne fonctionnent pas car tellement de valeurs ont déjà été distribuées qu’il n’en reste plus pour continuer !

 

« Les partenariats sont contractés sous forme de licences. Le laboratoire achète les droits des molécules mais aussi des compétences, même lorsque la startup perd de l’argent. Les flux existent vraiment en termes de projets de recherche. Il y a beaucoup d’échanges d’informations mais la compétence reste au niveau des laboratoires. Les startups permettent une innovation plus diverse, de répartir les risques et de mettre à jour leur pipeline en fonction des capacités de financement. Les startups font aujourd’hui partie intégrante du modèle des laboratoires pharmaceutiques et des processus de développement », précise Jean-François Hilaire, Executive Vice President, Head of Strategy & Global Integration de Recipharm.

 

Quelques exemples de BioTech françaises qui comptent parmi les plus importantes :

https://www.challenges.fr/high-tech/3eme-edition-du-radar-des-valos-les-startup-dans-la-categorie-biotech_475370/gamamabs_1

III/ Comment envisager la relation startup – entreprise demain ?

Les startups ont tout intérêt à collaborer avec les grands groupes et inversement ! Pour une startup, les principaux avantages reposent sur le fait de bénéficier de l’accès aux marchés, d’accélérer leur développement business et de disposer d’une forte capacité d’investissement. En tant que grand groupe, c’est l’opportunité de s’ouvrir à de nouvelles compétences et connaissances, de marquer en interne la volonté de sortir du cadre et d’oser, s’ouvrir à un écosystème nativement innovant pour accélérer sa propre transformation. Pour la marque employeur, c’est une vraie image de modernité !

 

Startups et grands groupes affichent une réelle complémentarité : agilité d’un côté et pérennité de l’autre. Toutefois attention, car les deux entités n’ont pas du tout la même temporalité, ni la même culture ! Ce décalage structurel constitue un risque important d’échec. Une relation durable entre startup et entreprise doit donc intégrer une part d’acculturation, d’accompagnement au changement et la capacité à réagir vite pour agir en profondeur sur le long terme.

Pour réfléchir ensemble à comment concrétiser et pérenniser la relation entreprise et startup dans les années à venir, quatre équipes, tirées au sort parmi les participants de l’expédition présents, ont alors été constituées pour définir différents modèles de relation entre l’entreprise et les startups.

Et quoi de plus normal pour les nommer que de faire référence à une œuvre de Léornard de Vinci ? L’équipe Joconde, l’équipe Saint-Jean-Baptiste, l’équipe La Dame à L’Hermine et l’équipe La Belle Ferronnière ont alors uni leurs forces et leurs idées pour atteindre l’objectif qui leur était fixé : concevoir un nouveau modèle de collaboration startup – grand groupe.

 

1er modèle : le modèle « casino »

 

Quelle est la problématique clé de la collaboration entre startup et grand groupe : la temporalité différente ! Or, les startups cherchent un time-to-market plus rapide donc aux groupes de s’adapter ! Pour y parvenir, il possible d’envisager un modèle de type « casino » avec un système de jetons.

 

Comment ça marche ? La startup va prendre le lead de son projet et disposera d’un certain nombre de jetons qu’elle pourra utiliser dans l’entreprise pour débloquer les ressources nécessaires. À elle de choisir ! Elle sera alors accompagnée par un mentor qui connaît bien l’entreprise et pourra l’orienter, mais également confrontée à un « shadow comex » pour la challenger. Elle pourra également bénéficier d’une carte blanche qui lui donnera accès au top management en cas d’arbitrage majeur. À la clé : la possibilité de lancer rapidement une nouvelle source de revenus sur le marché, soit une relation gagnant-gagnant.

 

Attention toutefois à un certain nombre de points bloquants ou de risques d’échecs. Cette mise en œuvre ne peut se faire qu’avec un engagement de la part des salariés de l’entreprise, facteur clé de succès. Pour les impliquer, on peut alors imaginer un système d’incentives pécuniers. De même, il faut également anticiper les échecs potentiels en amont des projets en prévoyant des milestones clairs qui permettront d’arrêter le projet en cours de route s’il est mal engagé.

 

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2e modèle : le modèle de gamification, façon « lean startup »

 

La base de la collaboration repose sur la conscience du besoin d’alignement entre les deux partis. C’est pourquoi, les règles du jeu doivent être partagées et communes (cadre, méthodologie, processus…) au sein d’un modèle de type « lean startup ». Ensuite, il est nécessaire de fixer un cap de collaboration coconstruit qui peut s’appliquer sur la partie contractuelle ou structurelle.

 

Enfin, adopter le principe de gamification c’est-à-dire, par exemple, un système de malus en cas de non-paiement de la part de l’entreprise, ou de récompenses en cas de projet fini à temps.

 

À terme, le modèle actuel d’un projet mené par un leader n’existera plus. Nous serons plus dans une approche projets au périmètre plus restreint et menés façon startup au sein de l’entreprise. Le groupe fonctionnera alors comme une plateforme avec des processus d’intégration et de décision clairement établis : quelle tâche doit être externalisée, laquelle puis-je opérer en interne…  Le tout mené par Chief Orchestration Officer au sein du grand groupe. Bref, à terme, le modèle actuel des grands groupes aura disparu pour tendre vers une meilleure coordination entre les différents acteurs, des risques partagés et un modèle adaptable en permanence.

 

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3e modèle : l’équipe 3-3

Un constat s’impose : entre le grand groupe et la startup, le malade n’est pas imaginaire du tout. Force est de constater que la plus grande difficulté dans la relation vient de la différence de motivation, d’engagement entre les collaborateurs des entreprises et ceux de la startup, à laquelle s’ajoute un réel décalage culturel. C’est pourquoi il est nécessaire d’adopter une nouvelle manière de travailler ensemble : l’équipe 3-3 autour de 3 parties prenantes : startups, business units du groupe et un coach externe. Les collaborateurs motivés de l’entreprise seront sélectionnés par concours et pourront dégager 20 % de leur temps pour accompagner la startup.

 

Le modèle se veut alors plus intégratif avec l’intermédiation d’un mentor « neutre », du team building pour créer la cohésion d’équipe et un contrat d’engagement signé par le patron de la BU et les membres de l’équipe. Une fois le projet fini (dans un temps limité), l’équipe sera dissoute et chacun repartira dans sa structure d’origine. À la clé : beaucoup d’audace et la possibilité de passer à l’échelle plus rapidement.

 

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4e modèle : la biologie de symbiose

Que cherche une startup ? Trouver un modèle durable, croître et trouver nouveaux clients. Et qu’attend une grande entreprise ? Trouver de nouveaux talents ! Ce modèle s’inspire donc d’un concept biologique de symbiose : quels sont les projets Run et ceux de type Explore (de type intra et extrapreneuriat) ? Les deux doivent être considérés différemment. Mais il s’avère que l’on se trouve souvent entre les deux créant alors une incompatibilité des processus, du temps, des KPI, des objectifs…

 

Les grands groupes ont encore tendance à investir en innovation pour améliorer la performance de leurs activités, la compétitivité de leurs services… Or la relation avec les startups implique une autre toute façon de travailler. Objectif : mettre en œuvre les fonctionnements des projets en mode lean-startup ! Donc avant d’envisager une collaboration et les bonnes pratiques, il faut se positionner sur la cartographie : Est-on en train de travailler sur la performance avec clients existants ? Est-on en train d’inventer de nouveaux business models ? Etc.

 

Dès lors, l’entreprise sera plus à même de s’ouvrir vers un écosystème de type open-compagnie, une entreprise augmentée qui pourra identifier, en permanence et en parallèle, les projets exploratoires ou de type capitalisation de l’existant. On en revient à l’idée de plateformisation de l’entreprise : on arrive à manager du développement et de l’opérationnel. Il serait donc intéressant d’avoir un modèle équivalent DevOps pour consolider ce qui a été construit.

 

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Conclusion

La relation startup – grande entreprise implique un certain nombre de questions auxquelles il est indispensable de répondre en amont. Ensuite, l’entreprise sera alors à même de trouver le modèle qui lui convient plus particulièrement. En effet, les deux parties sont dans des urgences différentes : celle de trouver un modèle économique efficace pour la startup, et celle de se réinventer dans l’urgence pour l’entreprise.

 

Néanmoins, quel que soit le modèle ou le projet, la première clé de succès repose sur la loyauté : celle des collaborateurs, mais aussi de la startup qui doit pouvoir collaborer avec plusieurs entreprises différentes. C’est le succès des premiers qui va entraîner l’enthousiasme des suivants. Il faut créer du lien, sortir du cadre du grand groupe ou de la startup. C’est cette alchimie qui va créer le succès et surtout donner le point de départ d’une relation pérenne ! Il faut avoir le même niveau d’engagement et donner le maximum d’envie pour chacun.

 

Enfin, attention aux risques de phagocyter la startup ! C’est pourquoi, il est tout aussi essentiel de se demander ce qui va se passer après. Plus une entreprise monte en compétences, plus le marché suit le mouvement, les fournisseurs, les startups… Comment alors l’entreprise peut-elle intelligemment utiliser son portefeuille de startups pour accélérer sa propre transformation ?

 

Autant de questions à anticiper, de points complexes à appréhender dès aujourd’hui pour envisager la relation de demain. Sans oublier un point important : la co-innovation ne se concentre pas uniquement sur les startups !

Pour aller plus loin

 

Crédits photos : Marjolaine Gaudard – facilitatrice graphique - https://marjolaine-gaudard.fr/

Autre analyse ...

ANALYSE. Qu’est-ce qu’innover aujourd’hui ? Monter une start-up ou devenir permaculteur ? Que nous apprennent les start-ups et la nature sur nos modèles d’innovation ? Analyser ces écosystèmes, c’est interroger nos rapports à l’hypercroissance et à la décroissance, à l’endogamie et à la biodiversité, à la territorialité et à la mondialisation… C’est entrevoir de nouvelles formes et dynamiques d’innovation pour demain, des modèles hybrides de start-ups au naturel.

Si les start-ups et la nature ont leurs écosystèmes, c’est-à-dire un ensemble d’organismes ou d’organisations en interaction, ils sont bien différents. Une start-up aujourd’hui se construit dans le fantasme d’une hypercroissance et d’une domination de son marché. La faune ou la flore, ne cherchant que leur survie et leur reproduction, préservent leur environnement pour qu’il perdure, sans chercher à le dominer.

Entre hypercroissance et équilibres naturels

Dans l’univers start-up, il s’agit de démarrer (« start ») vite (« up ») pour être le premier - et le seul - à remplir une niche. En trois ans, il faut démontrer sa capacité à générer de l’argent. Le revers de la médaille, c’est que sur dix investissements, sept start-ups vont s’effondrer, deux vont vivoter et une va s’envoler. Cette recherche de performance rapide et élevée, qui exclut de fait la durabilité, devient un mécanisme de destruction continue dont seuls les plus solides sortent indemnes. Dans la nature, c’est tout l’inverse.

“C'est la richesse et l’harmonie de l'écosystème qui fait grandir ses ressortissants.”

Comme l’explique la biologiste Cléa Bauvais, chaque espèce a un nombre limité d'individus et d'interactions dans un écosystème donné. Dès qu’une espèce devient prédominante, le système se dérègle. Le prédateur qui a éradiqué ses proies peut lui-même être voué à disparaître. C’est ce qu’illustre Emmanuel Delannoy, spécialiste de perma-économie, en évoquant ces explorateurs des îles du détroit de Béring qui découvrent une immense quantité de squelettes de rennes jonchant le sol, sans comprendre pourquoi. En fait, ces rennes sont arrivés sur l’île un peu par hasard, et ont prospéré de façon exponentielle car ils n’avaient pas de prédateurs. Ils ont progressivement manqué de nourriture et se sont tous éteints. Cette histoire nous enseigne que c'est la richesse et l’harmonie de l'écosystème qui fait grandir ses ressortissants et non la captation des ressources par une poignée d’individus. Le maillage, et la répétition des interactions, à une échelle très locale, donnent toute sa force à l’écosystème.

 

Qu’est-ce qu’un “écosystème” ? 

Comme le rappelle Cléa Bauvais, les écosystèmes sont des organismes, des flux d'information, de matière et d'énergie qui se combinent pour créer une sorte de métastructure. Ces organismes sont en interaction avec leur environnement mais surtout entre eux. Ils forment une mosaïque d’interdépendances, dans laquelle il n'y a pas un individu qui prédomine sur les autres et qui tue l'ensemble de la chaîne. Aujourd’hui, on utilise ce mot à l’envie, sans cadre, alors qu’un écosystème reste bien spécifique et borné géographiquement, comme le souligne Alain Renaudin, expert en biomimétisme. Par exemple, le marais poitevin forme un écosystème bien précis, délimité par  des frontières claires. Il a une harmonie qui lui est propre.

“La mondialisation standardisée n’existe pas dans la nature.”

Un autre aspect de ce dogme d’hypercroissance des start-ups, c’est la conquête de marchés internationaux. Dans le vivant, seul l’environnement local compte. Il permet de s’approvisionner en matériaux pour construire son habitat, en partenaires sexuels pour se reproduire, en ressources pour se nourrir. Tout cela dans l’idée de transmettre ses gènes et par là-même de perpétuer l’espèce… “On n’a jamais vu un castor faire 2000 km pour aller chercher son bois”, comme le souligne Alain Renaudin. La mondialisation, tout comme la standardisation, n’existent pas dans la nature.

 

Le règne de l’endogamie

Une autre différence entre start-ups et nature, c’est l’endogamie des premières et la richesse de la diversité de la seconde. L’expérience d’Alexandre Mézard dans l’univers start-up confirme cela. “A la station F on peut constater une forme de clonage. On a tous les mêmes metrics en tête et on utilise les mêmes outils en vase clos. On vient souvent des mêmes écoles, des mêmes milieux et on développe une culture hors sol”. A l’inverse, dans la nature, plus l’écosystème est varié, plus il prospère. Pour Alain Renaudin, les écotones, des zones de chevauchement entre plusieurs écosystèmes, en sont un bon exemple. Dans ces environnements, comme les estuaires par exemple, la rencontre de différents écosystèmes, donc de leurs espèces, crée encore plus de biodiversité et de richesse.

A quoi fait-on référence lorsque l’on parle de “nature” ? 

Longtemps définie par opposition à la culture, cette dernière étant intimement liée à l’homme, la nature se définit davantage aujourd’hui en référence au vivant, à la biosphère. Dans cette vision, la nature et l’homme font partie du même ensemble, du même biotope.

Pour Alain Renaudin, l’innovation naît dans nos écotones sociaux, ces espaces et personnes à la frontière entre plusieurs mondes et disciplines : entrepreneurs, académiques, industriels, scientifiques… Ce sont des zones de très grande richesse humaine et sociale, des zones de grande créativité et de résilience. L’exemple de l’invention du Shinkansen est assez parlante à cet égard. Le train à grande vitesse japonais est bio inspiré : son nez a été conçu par un ingénieur amateur d’ornithologie, sur le modèle de celui du martin pêcheur. Sans la capacité de ce chercheur à mêler les disciplines, à initier un dialogue entre ingénierie et biologie, cette innovation n’aurait pas vu le jour. 

Aujourd’hui, rares sont les start-ups qui se distinguent par de véritables innovations de rupture. Prenons l’exemple du Slip Français, fleuron des startups françaises. Pour Alexandre Mézard : “Utiliser des produits locaux et avoir sa chaîne de production en France, ce n’est pas de l’innovation de rupture... C’est du bon sens !” Et si l’endogamie était ce qui freinait la capacité des start-ups à innover de façon vraiment radicale ?

 

Start-up, vous avez-dit start-up ? 

Une start-up, c’est une jeune entreprise recherchant  l’hypercroissance. Mais c’est surtout un mythe, un ensemble de fantasmes - du (jeune) entrepreneur, de l’innovateur, du pionnier, de la “licorne”… A tel point qu’aujourd’hui, quiconque monte une entreprise - innovante ou pas - s'autoproclame start-up. Car dans l’imaginaire, cette étiquette n’a pas la même valeur que ce que véhicule le fait de monter une PME ou une association.

Passer de l’âge du cowboy à celui du permaculteur

Si la mixité n’est pas innée, chez les start-ups comme dans les sphères économiques, politiques et sociales, comment la cultiver ? Comment renforcer nos capacités à innover en créant des passerelles avec les écosystèmes que l’on ne côtoie pas ou peu car ils sont éloignés de nos métiers, de nos environnements sociaux et géographiques ? Pour Emmanuel Delannoy, cela passe par le fait de reprendre une posture d’écoute et d’attention au monde. Passer de l’âge du cowboy, de la maîtrise et de la conquête, à celui du permaculteur, de l’élève qui apprend. Ce n’est pas facile car nous ne sommes pas éduqués pour écouter l'autre. Mais selon lui, la clé, c’est bien d’intervenir aussi peu que possible afin de ne pas menacer l’équilibre des écosystèmes. Avec les meilleures intentions du monde, comme par exemple dans le cas de certaines opérations de réintroduction d'espèces là où l’écosystème n'est plus forcément prêt à les accueillir, on peut créer plus de dégâts que de bien. Les écosystèmes s'adaptent. Mais il faut surtout leur laisser du temps pour cela.

"L’innovation ne peut pas être une injonction"

Si l’on considère que l’innovation ne se décrète pas, mais qu’elle s’observe et se facilite, qui fera le meilleur permaculteur ? La plus grande ou la plus petite des structures ? A travers l’intrapreneuriat ou l’incubation, les grandes organisations ne cherchent-elles pas à retrouver des espaces de respiration, de la capacité d'écoute et d’attention que les plus petites structures ont a priori plus naturellement ?

Cette agilité est l’un des traits caractéristiques du vivant. Alain Renaudin cite l’exemple des poils sensoriels du grillon. Ces poils lui permettent de déceler le moindre filet d'air provoqué par l'arrivée d'un prédateur, notamment une araignée bien spécifique. Quand le poil détecte un danger, cela provoque une boucle neuronale de décision qui ordonne à la patte de s’activer, pour que le grillon s’envole. L’influx nerveux ne remonte pas jusqu'au cerveau pour qu’il décide. Tout est localisé au niveau de la patte. C’est l’hyperréactivité incarnée ! Mais si nature et adaptabilité font bon ménage, en est-il de même dans le monde des start-ups où l’agilité est le maître mot  ? 

 

L’agilité à l'épreuve du temps long de la nature 

Pour une start-up qui entend servir “le bien commun”, être agile, c’est aussi subir une hyper-fragmentation des tâches. C’est devoir pivoter très fréquemment. C’est risquer de perdre de vue son objectif, sa vision initiale. Car le seul indicateur qui compte dans cet univers économique, c’est la performance et la rentabilité. Alexandre Mézard raconte comment, après avoir fondé sa start-up, il a rapidement oublié son objectif initial sous la pression des échéances court-terme et le poids des indicateurs de performance. Comme le dit Jean-Louis Servan-Schreiber dans Trop vite ! :

‍“C’est comme si l'économie actuelle était un bolide qui irait de plus en plus vite, mais dont les phares éclaireraient de moins en moins loin.”

Face à ce phénomène d’accélération du temps et de perte de sens, il faut réintroduire du temps long et des convictions. Comme le remarque Cléa Bauvais, les grandes innovations ne sont pas arrivées du jour au lendemain. Elles succèdent à de nombreuses années de recherche. Ce qui est intéressant avec le bio-mimétisme, c'est de se donner le temps d'aller fouiller l'information, de comprendre, de mettre en regard plusieurs disciplines. C’est important pour donner du sens à ce que l’on fait et pour définir une direction.

Pour Alexandre Mézard, après l'ère de la dématérialisation, il faut retrouver un rapport au tangible, à la matière. Avoir des racines, re-spacialiser nos organisations et nos projets, se redonner des frontières collectives. Miser sur son écosystème local - son territoire, ses acteurs et ses interactions - pour répondre à ses défis, plutôt que de chercher des réponses ailleurs. Comme le souligne Alain Renaudin, c’est aussi trouver d’autres modèles économiques, qui ne reposent plus sur l’hypercroissance mais sur la résilience. C’est enfin proposer de nouveaux imaginaires dans notre relation au vivant humain et non-humain, et entrevoir la possibilité de fonder, demain, des start-ups au naturel.

 

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Cet article a été rédigé suite au débat “Start-ups VS écosystèmes naturels, quels modèles d’innovation pour demain ?” organisé par Ouishare le 27 novembre 2019 à l’occasion de la Semaine de l’innovation publique de la Délégation interministérielle de la transformation publique (DITP).

Intervenaient Cléa Bauvais (biologiste, Big Bang Project), Alexandre Mézard (fondateur de POI, start-up incubée à Station F et en thèse sur les biais cognitifs du numérique) Alain Renaudin (président de NewCorp Conseil et fondateur de Biomim'expo), Emmanuel Delannoy (fondateur de Pikaia). A la modération, Edwin Mootoosamy (Innovation & prospective @SNCF, Ouishare alumni).