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  • Photo du rédacteurThierry Bardy

Bien décider en situation de crise permanente ou successive


Marine Balansard

Rien ne semble plus naturel aux décideurs que de trancher, c'est même leur raison d'être. Franchir le Rubicon génère une fatigue physique, si bien que certains hommes et femmes réduisent drastiquement le nombre de décisions à prendre pour optimiserl'exercice du pouvoir. Certains entrepreneurs revêtent toujours le même style de vêtements pour ne pas entamer leur énergie décisionnelle dès le matin. Ils délèguent aussi un maximum de petites décisions du quotidien, à l'image de l'ex-Président américain Barack Obama qui ne décidait jamais rien concernant son alimentation.Si prendre des décisions fatigue, que se passe-t-il dans les situations de « permacrise » (de régime de crise permanent) ou « polycrises » (où les crises s'enchaînent et s'aggravent mutuellement, les solutions de l'une aggravant les autres) ? Doit-on décider tous azimuts, par petites touches, pour rester ajusté à un monde qui change ? Ou bien décider avec parcimonie en gardant une certaine « grâce » même sous la pression ?

Les décideurs confrontés à deux écueils

Dans un monde complexe et ambigu, désormais non linéaire et anxiogène, deux écueils au moins se présentent aux décideurs. Le premier ? Décider sous le coup de l'émotion. Comme souvent, dans la prise de décision, en entreprise comme en politique, ce n'est pas tant la décision qui est critiquée que la façon dont elle est prise. Pour ne pas se risquer, ce que l'on pourrait qualifier d'« immaîtrise décisionnelle », le mieux pour le dirigeant est de s'allouer des temps de pause réflexive.

La capacité à laisser passer l'émotion requiert à la fois du self-control et une résistance aux diverses pressions, y compris aux émotions des autres. C'est bien à cela que l'on reconnaît le décideur : il agit en fonction de sa raison d'être, sa stratégie et ses valeurs dans une temporalité qu'il va maîtriser.

Second écueil : la décision « à la petite semaine ». Celui qui tranche est alors tenté de rester dans le contrôle de la situation pour ne pas perdre en autorité. En réalité, il n'agit pas, il réagit. C'est sans doute une stratégie pertinente puisque tout vaut mieux que l'indécision, selon Napoléon 1er : « Les batailles se perdent par indécision ou excès de prudence. » Mais encore faut-il décider au « juste niveau ». La décision stratégique revient au chef, les décisions tactiques et opérationnelles, plus rarement. Ainsi, est-il surprenant, dans un contexte de polycrises, de voir le président de la République s'occuper de harcèlement dans les écoles, court-circuitant ainsi d'autres niveaux de décisions plus légitimes et proches du terrain. Libérer de l'espace mental est clé pour établir des décisions stratégiques. La prise de hauteur est difficilement compatible avec la polydécision.

L'énergie requise pour la prise de décision est intense. Le repos, la prise de recul, le self-control, le tri dans la qualité etle tempo des décisions devraient être l'obsession du décideur, soucieux de ne pas perdre le contrôle de lui-même comme de la situation.

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