• Thierry Bardy

Raison d'être : 7 règles pour une gouvernance adaptative


Mickael Drouard, Stéphane Pensivy et Yann Bresson


Modèle d'organisation agile, la gouvernance adaptative replace la raison d'être au centre de l'entreprise, prône l'auto-organisation des équipes et partage les pouvoirs.

Cheminer vers la gouvernance adaptative est une aventure humaine exaltante et enrichissante, mais elle peut être semée d'embûches. […] Dans le choix de la raison d'être, le processus compte autant que la raison d'être elle-même. Pour aboutir à une définition partagée par le plus grand nombre, quelques règles sont à respecter. […]

Assumer les implications de la raison d'être

Définir une raison d'être peut entraîner des changements stratégiques et organisationnels, entraînant à leur tour une mobilisation de moyens humains et financiers dont le retour sur investissement (ROI) ne pourra pas se mesurer à l'aune de la performance économique à court terme, mais plutôt à celle de la durabilité de l'organisation à long terme.

Décliner la raison d'être dans les équipes

La raison d'être de l'organisation peut apparaître lointaine, pour ne pas dire absconse, pour les équipes. Or, il est essentiel que chacun puisse la traduire en priorités concrètes pour lui-même. C'est pourquoi en gouvernance adaptative, chaque équipe ou cercle, et même chaque rôle, a sa propre raison d'être, que l'on appelle son « but », déclinaison de la raison d'être de l'organisation à son propre niveau. Elle est à la fois cohérente avec la raison d'être globale, mais aussi pertinente pour les personnes sur le terrain qui peuvent ainsi directement comprendre leur impact positif, et en quoi celui-ci contribue à la raison d'être globale. […]

En tirer un outil de pilotage opérationnel

Pour cela, il convient d'établir un ou plusieurs indicateurs clés exprimant la contribution de l'équipe ou de l'organisation et permettant de mesurer la réalisation de la raison d'être. Il ne s'agit pas d'ajouter un chiffre aux KPI [indicateurs de performance, NDLR] habituels ni de préparer la publication du rapport annuel, mais bien de trouver des indicateurs suffisamment sensibles pour mesurer l'avancée de la réalisation de la raison d'être à l'échelle d'une journée ou d'une semaine de manière à maintenir la mobilisation de chacun.

Supprimer les symboles du chef

C'est une tâche qui peut prendre des années, et qui exige de ne jamais baisser la garde. […] Si la table de la salle de réunion est rectangulaire, il est probable que les collaborateurs lui laissent spontanément, et sans doute inconsciemment, la place qui est habituellement dévolue au chef. […] Certains changent constamment de place dans les réunions ou se mettent en retrait au fond de la salle, d'autres choisissent d'être présents à distance, et seulement par audio… Une des solutions peut être d'attribuer le rôle de lead pour une période limitée (six ou neuf mois) et de désigner à nouveau un lead à l'issue de cette période, en se laissant la liberté de choisir un autre titulaire que celui qui l'était jusqu'alors. […]

Prendre soin des managers

Si les managers sont appelés à prendre soin de leurs collaborateurs, il convient que la hiérarchie et les ressources humaines prennent, à leur tour, soin des managers. Ceux-ci peuvent, en effet, être sérieusement secoués par la gouvernance adaptative parce qu'ils estiment perdre une partie de leurs prérogatives. De fait, ils ne sont plus informés de tout. Surtout, il ne leur est plus demandé, comme dans l'organisation conventionnelle, de faire du command and control mais au contraire de lâcher prise en acceptant une nouvelle logique de sécurisation de la chaîne de valeur - non plus centralisée, mais distribuée, notamment par la gestion des tensions. […]

La subsidiarité, la délégation nécessitent de faire confiance. Les managers - en particulier le middle management - peuvent donc être confrontés à un véritable défi identitaire, s'interrogeant, à juste titre, sur leur utilité ou leur valeur ajoutée. […] Les managers ont besoin d'être écoutés, accompagnés, épaulés. C'est de la responsabilité du dirigeant de l'organisation de veiller sur eux. […]

Rassurer les collaborateurs

La mise en place de l'auto-organisation peut parfois être comprise comme un abandon des collaborateurs par les managers. Les équipes peuvent, en effet, considérer que les managers ne prennent plus de décisions opérationnelles, qu'ils les leur laissent, voire qu'ils ne veulent surtout plus rien décider. […] Il est donc capital de bien communiquer sur les transformations en cours, de rassurer les équipes à la fois sur leurs compétences et leurs responsabilités, et sur le support qu'elles peuvent obtenir de leur manager. […]

Accepter de se tromper et apprendre en chemin

Le principe du test and learn, du prototypage ou des petits pas […] vaut pour la mise en oeuvre de la gouvernance adaptative […]. Il faut accepter de se tromper, ne pas craindre de se remettre en cause, voire de repartir de zéro, si on s'aperçoit qu'on a pris une mauvaise direction.

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