• Thierry Bardy

repenser le rôle du manager à l'heure des travailleurs du savoir


Mazars : repenser le rôle du manager à l'heure des travailleurs du savoir | HUB Institute - Digital Think Tank Plus que jamais le rôle de manager évolue. De symbole hiérarchique, ce dernier prend peu à peu le rôle d'accompagnateur et de facilitateur au sein de l'entreprise. Et pour cause : la révolution digitale a fait émerger un nouveau type de collaborateur, les travailleurs du savoir, dont les pratiques et attentes sont très différentes.Retour sur le concept avec Laurent Chaoin, Chief Partnership, Education & Culture (Mazars France), lors du HUBDAY Future of Work.

Si après la Seconde Guerre mondiale, les entreprises ont redoublé d'efforts pour améliorer la productivité des ouvriers et des travailleurs de bureau (réussissant à la multipler par 50 en 60 ans), la révolution numérique met fin à ce paradigme. L'émergence de "travailleurs du savoir", fortement liée à cette période de transition numérique, oblige les organisations à revoir leurs process managériaux. En effet, pour Laurent Chaoin, ces nouveaux collaborateurs ne travaillent plus en fonction des directives qu'ils reçoivent, mais à partir des choses qu'ils ont envie de faire. De fait, pour l'expert, deux choses importantes sont à comprendre :

  • Le phénomène ne touche pas uniquement le secteur tertiaire et les travailleurs très éduqués. "Si l'on prend l'exemple d'une opératrice qui va faire du collage de bobine, cette dernière va recevoir ses instructions par PDF et va devoir gérer différents logiciels. Sa force de travail n'est plus physique, mais réside au contraire dans ses facultés cognitives et dans sa disponibilité mentale", explique Laurent Chaoin.

  • Plus on monte en hiérarchie, plus le travail devient intellectuel (notamment dans les industries lourdes). La notion de travailleur du savoir ne concerne ainsi pas une micropopulation, mais reflète la réalité du monde du travail d'aujourd'hui. "On remarque d'ailleurs que ces travailleurs savent généralement mieux que leurs boss ce qu'ils doivent faire et comment s'organiser", ajoute Laurent Chaoin.

La première dimension qu'il vous faut comprendre, c'est que vous ne pouvez pas contrôler l'intensité que les gens vont mettre dans leur travail. Or la question de la productivité est aujourd'hui directement liée à cette question d'intensité volontaire, qui est à la discrétion du travailleur. - Laurent Chaoin, Chief Partnership, Education & Culture (Mazars France) Pour Laurent Chaoin, les travailleurs du savoir se distinguent par 3 caractéristiques

  • Ce sont des "Snowball learners", c’est-à-dire que l'apprentissage exerce un effet boule de neige, et que ces derniers ne cessent jamais d'apprendre.

  • Ce sont des créatifs, notamment dans la mise en œuvre. Ils ont ainsi une certaine capacité à s'approprier un métier et à rebondir.

  • Ce sont des "Ressources Investigator", c’est-à-dire qu'ils ne vont pas hésiter à s'ouvrir aux écosystèmes extérieurs à l'entreprise, et vont aller y chercher des éléments susceptibles de les aider à mieux travailler dans l'organisation.

De fait, pour l'expert, les débats tournants autour du contrôle du temps de travail, où de l'organisation du télétravail, sont absurdes et n'ont plus lieu d'être. "Le vrai sujet pour le travailleur n'est pas de savoir quand il doit travailler ou non, mais d'avoir une organisation suffisamment smart pour mettre à disposition de chacun les outils, les moyens et le cadre de travail qui permet au collaborateur de travailler quand il veut. C'est une approche managériale très différente de ce que l'on a connu jusque-là. Et c'est pour ça que la question autour de l'amélioration de la productivité de cette nouvelle race de travailleur devient plus complexe qu'elle ne l'a jamais été." Pour aborder un exemple concret, Laurent Chaoin cite en exemple sa propre entreprise. Si le développement de Mazars est principalement dû aux héritiers de son fondateur Robert Mazars, ce dernier a néanmoins posé les bases de certains principes qui sont aujourd'hui encore en vigueur dans l'organisation. "Le premier c'est ne recruter que des gens qui nous sont supérieurs. Cela veut dire que la qualité de l'entreprise est d'attirer des talents toujours plus évolués. Le second principe c'est que si l'on embauche des gens qui nous sont supérieurs, nous ne pouvons pas leur dire quoi faire. C'est au contraire à nous de leur demander comment l'entreprise peut faire mieux. Cela bouleverse l'organisation et le rôle du manager. Le manager n'est pas celui qui sait le plus ou le mieux, c'est quelqu'un qui va être capable de libérer les énergies, de demander à chacun comment elle voit les choses", explique l'expert. Pour conclure, Laurent Chaoin présente 6 questions que les dirigeants doivent poser à leurs collaborateurs durant leurs entrevues :

  • "Où allons-nous ?", pour associer l'individu à la stratégie et à la destinée de l'entreprise.

  • "À l'intérieur de tout ça, où vas-tu ?", pour voir comment se projette personnellement le collaborateur dans cette aventure collective.

  • "Qu'est-ce qui va bien ?", pour ne pas se focaliser sur les points négatifs mais identifier dans un premier temps ce qui marche.

  • "Si tu pouvais changer quoi que ce soit, qu'est-ce que tu ferais ?", pour identifier ce qu'il faut changer au sein de l'entreprise.

  • "En quoi puis-je t'aider ?", pour voir ce que le manager peut faire pour permettre à ses équipes de mieux travailler.

  • "Peux-tu me donner un conseil ?" pour permettre au collaborateur de se projeter en tant que manager.

Si ces questions peuvent paraître contre-intuitives, elles permettent d'envisager les choses sous un nouvel angle. Elles permettent en outre d'abandonner le rôle du manager pour adopter une posture de manager-coach. "Ce nouveau rôle se retrouve sous des formes très diverses dans nombre d'entreprises. Un manager coach n'est pas qui sait, c'est une personne qui accompagne et développe l'intelligence des autres", conclut Laurent Chaoin.


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