à la UNE ( à lire sans modération et surtout en période de confinement )

-Un capitalisme « contesté » et en « quête de sens » laurent Berger
-Quel type de capitalisme souhaitons-nous vraiment ? Klaus Schwab
- Quatre scénarios pour réinventer le capitalisme
-Définir sa raison d'être : gare à l'effet boomerang Sophie Bellon
- Croissance durable : ce que font nos entreprises  - collectif de dirigeants

- Chantiers 2020 des entreprises : l'heure des choix assumés  Valérie Landrieu
-Le commerce au grand défi de la déconsommation   Philippe Bertrand
- rois méthodes d'évaluation d'une entreprise  Gilles Lecointre
- Le durable a gagné la bataille des idées, pas des faits   Patrick d'Humières

Entreprises : donnons une raison à la raison d'être

Deux ans après le rapport Senard-Notat, la raison d'être a conquis le discours de nombre de dirigeants d'entreprise. Il faut se réjouir de ce que des acteurs influents se sont emparés de cette modification de l'article 1835 du Code civil. Toute entreprise peut désormais faire figurer dans ses statuts l'intérêt collectif qu'elle poursuit.

Bruno Le Maire, le ministre de l'Economie, a lui-même demandé aux entreprises dont l'Etat est actionnaire de se doter d'une raison d'être dès 2020. De grands groupes internationaux comme Atos, Carrefour ou Veolia ont sauté le pas. Et, s'il persiste encore une certaine réticence à l'inscrire dans ses statuts, plus de la moitié des sociétés du CAC 40 communiquent aujourd'hui sur leur raison d'être. Revenons un instant sur le texte de la loi Pacte. Nous avons imaginé et inscrit la raison d'être entre deux dispositifs complémentaires. En amont, la modification du Code civil affirmant la nécessité pour les entreprises de prendre en compte les enjeux sociaux et environnementaux inhérents à leur activité. En aval, la création du statut de « société à mission », par lequel une entreprise place sa raison d'être sous le contrôle effectif d'un organe de suivi autonome, chargé de vérifier la conformité de ses décisions de gestion avec sa mission.

Toute entreprise qui ajoute une raison d'être à ses statuts doit donc se poser la question de l'étape suivante : le passage en « société à mission », pour un contrôle effectif de sa raison d'être. C'est la seule manière de garantir qu'elle ne reste pas… qu'un slogan. C'est le choix et l'engagement de certains précurseurs qu'il convient de saluer, tels que le groupe Rocher, la Camif ou la Maif. Mais c'est probablement aussi ce qui bloque la montée en puissance d'une véritable raison d'être.

Définir une raison d'être suppose de consulter ses parties prenantes : salariés, clients et fournisseurs. L'ampleur de la tâche est évidemment fonction de la taille de l'entreprise. Il est nécessaire d'amplifier l'accompagnement à cet engagement. Au risque sinon d'un relatif désintérêt des dirigeants, à commencer par les plus petites entreprises qui y verront d'abord une charge, alors même que la simplicité du dispositif est précisément censée leur permettre de s'emparer de ces sujets sans avoir à en passer par des procédures complexes.

Il manque une raison à la raison d'être. Conçu pour faire converger l'intérêt social comme environnemental et l'intérêt économique de l'entreprise, le dispositif actuel n'a pas encore pleinement accompagné la convergence de ces intérêts. En toute logique, l'entreprise souhaiterait que son engagement puisse servir l'image de marque de ses produits voire lui ouvrir de nouveaux marchés.

Si le statut de « société à mission » est à cette heure un gage de respectabilité, il doit vraiment devenir demain un outil de profitabilité. D'ici à la fin d'année, cela pourrait se retrouver dans les travaux engagés par la Commission européenne, en vue de valoriser les engagements sociaux et environnementaux des entreprises directement dans leur bilan comptable. Si les normes IAS/IFRS ont fait de l'entreprise un objet, dont tout actif ou passif est considéré à sa valeur de marché, la prise en compte de sa performance extra-financière doit être mieux considérée et clairement accélérée.

Quelle que soit la démarche privilégiée, l'enjeu est double : que l'Europe considère la performance extra-financière au bon niveau, comme un véritable sujet de souveraineté, qu'elle définisse ses propres critères de performance extra-financière et que les entreprises vertueuses en Europe puissent en tirer un bénéfice, tant au plan de l'image qu'au plan comptable.

La responsabilisation du capitalisme est à l'oeuvre : toutefois, s'il est acté que les entreprises cherchent du sens en même temps que du profit, le second menacera toujours d'éclipser le premier tant que la puissance publique n'aura pas rééquilibré les rapports entre l'un et l'autre. Sans quoi la raison d'être sera condamnée à demeurer avant tout une raison de communiquer.




Un capitalisme « contesté » et en « quête de sens »

Diriez-vous que le capitalisme est en crise, ou pas, et dans quelle mesure ?

Laurent Berger : Oui il est en crise. En crise de sens. Le capitalisme est miné par l'absence de régulation locale, nationale, européenne, internationale. Nous ne nous sommes pas remis de la financiarisation à outrance des entreprises. Il y a une surdomination de la question économique sur d'autres sujets. Du coup, le capitalisme est devenu, pour une part mais pas partout, hors de contrôle. En Chine, les droits sociaux ne sont pas respectés. Evidemment, la situation n'est pas la même dans une économie sociale de marché comme en Europe ou dans une économie totalement dérégulée. Comment rendre l'économie de marché soutenable ? C'est la question.

Jean-Dominique Senard : Je ne sais pas si le capitalisme est en crise. Il est au moins remis en question. En 1989, le mur de Berlin tombait, le capitalisme avait tout gagné. Les systèmes alternatifs avaient démontré leur inefficacité. Aujourd'hui, une partie de la société considère être victime de la mondialisation, tandis que la révolution numérique introduit, elle aussi, une dose d'anxiété. On peut ajouter à cela des excès de financiarisation, d'où est venue la crise de 2009-2010. Oui, nous sommes face à une contestation du capitalisme dans sa forme la plus dominante. Un autre phénomène prend une influence croissante, le capitalisme d'Etat. C'est un capitalisme conquérant au service d'institutions non démocratiques.

Mais ce n'est pas la crise du capitalisme qui affaiblit les syndicats…

LB : Toutes les institutions le sont, c'est une particularité de notre période. Les institutions qui aident à penser le monde sont en difficulté. Je pense aux politiques, aux intellectuels, aux médias… et à nous. Le syndicalisme doit repartir des aspirations des salariés, avec une ambition : que le capitalisme ne soit pas à sens unique. Pour cela, il faut davantage de régulations. Mais il faut aussi, au sein de chaque entreprise, remettre la question du travail au coeur des préoccupations. La finalité des entreprises a été trop longtemps conçue comme étant uniquement financière. Pourquoi en auriez-vous peur ? Le délégué central de Renault est exigeant sur les questions sociales, ce qui ne l'empêche pas d'être un des plus grands promoteurs de Renault !

Soyons concrets : dans un monde ultraconcurrentiel comme l'auto, les objectifs financiers ne sont-ils pas prioritaires ?

JDS : L'entreprise doit bien sûr être gérée, c'est une question de survie, personne ne le conteste. Mais si cela se réduit à cela, nous allons tous dans le mur. Les entreprises qui réduisent leur « raison d'être » au seul profit ne survivront pas à moyen terme. Elles doivent aussi intégrer la dimension sociale et environnementale. C'est indispensable. Pour répondre à Laurent Berger qui reproche - certes gentiment - aux entreprises de court-circuiter les salariés, je réponds avec mon expérience : je me suis toujours appuyé sur les institutions représentatives des salariés. Elles canalisent les aspirations des uns et des autres, les rationalisent et savent souvent intégrer la complexité des choses. Rien ne se résume à blanc et noir.

LB : Les multinationales ont un rôle d'entraînement indispensable à jouer, mais elles ne le font pas assez. Orange vient de signer un accord monde sur l'égalité femmes-hommes, c'est bien. Au-delà, je le redis, si le capitalisme est en crise c'est aussi qu'il est très critiquable. La question des inégalités pèse très lourd. Le problème des rémunérations des dirigeants et du partage des richesses n'a pas du tout été réglé. Les citoyens ont le sentiment justifié que certains s'en sortent de mieux en mieux et d'autres moins bien. Les responsables politiques doivent s'en saisir davantage.

Comment définiriez-vous un nouveau capitalisme ?

JDS : Soyons clairs, je n'ai aucun doute sur le fait que le système libéral est un des meilleurs au monde. Mais il doit être plus responsable, et l'Europe a les bonnes bases pour en être le levier. L'équilibre bâti en Europe permet une alternative au monde anglo-saxon et aux formes de capitalisme d'Etat qui aujourd'hui s'opposent. Ces deux-là utilisent l'Europe comme terrain de jeu et se partagent les actifs. Avec Nicole Notat, nous avions proposé avec la création d'un « comité de parties prenantes », non pas pour diriger l'entreprise, mais pour réfléchir, avec des syndicalistes, des ONG, des clients, des fournisseurs et des élus locaux. L'accord mondial signé par Renault est aujourd'hui considéré comme un benchmark. Je le reconnais d'autant plus volontiers que je n'y suis pas pour grand-chose.

Cette idée a été accueillie fraîchement par le CAC 40…

JDS : C'est dommage. Lorsqu'il fonctionne, comme chez Michelin, c'est une instance de dialogue exceptionnelle et créatrice de valeurs. J'espère pouvoir le faire rapidement chez Renault au niveau de l'Alliance.

LB : Si le carnet de commandes est plein aux chantiers de Saint-Nazaire, c'est parce qu'il y a un accord de performance signé par des organisations syndicales dont la CFDT ! Cette piste du comité des parties prenantes est bonne. Mais les entreprises sont-elles persuadées, au-delà de quelques cas trop rares, que toujours demander que les coûts baissent mène dans le mur ?

Quel est le rôle du politique ?

JDS : Chacun doit jouer son rôle. Le politique fixe un cap défini démocratiquement mais ne peut ni ne sait tout faire. L'Europe ne s'y est pas prise de la meilleure façon pour assurer le déploiement d'investisseurs responsables en Europe. Elle a mis en place des réformes, Solvency II et les accords de Bâle, qui ont conduit à une réduction drastique des capacités d'investissement des grands investisseurs européens. Les fonds anglo-saxons ont remplacé les investisseurs européens. Le capitalisme chinois poussant en même temps, la vague est extraordinairement forte ! La Commission européenne doit fixer des règles pour permettre au capitalisme responsable de se déployer.

Passons à l'environnement et au climat. Comment construire un consensus entre le citoyen, les entreprises et l'Etat ?

JDS : Il est urgent que chacun arrête de se regarder en chiens de faïence. Je prends un exemple. Honnêtement, on aurait pu et dû mieux faire à la fois sur le diesel et sur les normes sur le CO2. A cause d'un manque de dialogue et d'une méfiance entre les acteurs, l'impact économique et industriel des décisions politiques n'a pas été analysé. Les constructeurs ont dû gérer dans la précipitation la transition vers moins de diesel et nous allons nous retrouver avec des problèmes sociaux.

LB : Je suis d'accord. C'est la parfaite illustration, dans l'automobile, de la différence du rapport au temps des responsables politiques et de l'économie. Les politiques n'ont jamais de temps, leur horizon est toujours très proche. De fait, cela crée parfois, comme sur le diesel, des contradictions entre temps social et temps politique. Je crois qu'à l'inverse, sur la fermeture des centrales à charbon, les choses se passeront plutôt bien Si une coconstruction sociale est réfléchie entre les acteurs. Si aucun dialogue n'a lieu, la transition écologique finira par se faire de façon autoritaire et brutale, voire de façon non démocratique.

Ne tournons pas autour du pot : à la fin des fins, la transition écologique, c'est moins de croissance et moins de voitures ou pas ?

LB : La transition est compatible avec la croissance. Et on continuera à rouler, mais différemment. Mais il n'y aura sans doute pas autant de production de voitures, quel que soit leur mode de propulsion. A partir de là, soit on anticipe, soit non. Si on n'anticipe pas, les peuples jugeront qu'on les a trahis une nouvelle fois, qu'on les prive de leurs emplois, et ils se retourneront vers les extrêmes. Si on anticipe pour amoindrir les impacts et développer d'autres types d'activités en s'inscrivant dans la nécessité écologique, cela se passera bien. Le problème, c'est que beaucoup d'acteurs économiques sont paresseux, ils ne regardent qu'à cinq ou dix ans.

JDS : On continuera à rouler et la majorité des régions du monde veut davantage de mobilité, en Afrique et en Asie par exemple. Ils y ont droit. Notre métier, c'est de leur apporter cela, tout en respectant les contraintes environnementales. Mais c'est possible, sans envisager une sorte de décroissance qui n'a aucun sens et je me réjouis que nous soyons d'accord sur ce point.

Selon l'Agence internationale de l'énergie, la progression des SUV a effacé les gains liés à la percée de l'électrique. Que disent le patron libéral et le syndicaliste ?

JDS : Ce n'est pas à l'Etat en priorité de réguler cela dans le détail tant que les entreprises respectent leurs obligations générales sur les émissions de CO2. Il faut aussi écouter les consommateurs, les clients et leurs envies tout de même ! O.K. pour le bonus-malus mais n'allons pas vers des interdictions. Nous nous dirigeons vers des SUV propres, électriques, et par ailleurs une prise de conscience des clients est possible.

LB : Non, je ne suis pas d'accord. L'Etat doit réguler et prendre les décisions. Même s'il doit accompagner la recherche des entreprises, et il ne le fait pas assez. Qui a pris en charge la recherche sur les trains à hydrogène ? Les régions, parce que l'Etat ne s'en occupe pas. C'est la même chose pour l'hydrolien, qui a été abandonné en France, et l'isolation des bâtiments.

Qui doit financer, justement, la transition ?

JDS : Dans l'auto, l'Europe devrait lancer des grands projets de recherche sur la voiture à hydrogène. Dans les batteries, nous avons perdu notre souveraineté. C'est au niveau européen aussi que des grands plans de formation devraient être lancés. Chez Renault, nous dépensons beaucoup d'argent pour former nos collaborateurs aux métiers de demain, mais cela ne suffit pas. Si la question de la formation n'est pas traitée, il y aura des colères bien plus fortes que celles des « gilets jaunes ».

LB : Nous avons des diagnostics communs et je me dis que cela commence à être dangereux (rire) ! Je préside la Confédération européenne des syndicats, qui soutient, en portant des exigences sociales et écologiques, le plan d'investissements promis par Ursula von den Leyen. Quel est le rôle du politique ? Autant de préparer l'avenir que de gérer le présent. Tout le monde, y compris nous les syndicats, devons travailler plus sur l'avenir. Sinon, nous allons, je le redis, vers des lendemains très difficiles.

Il faut préparer l'avenir, c'est parfait, mais l'opinion publique, elle, réclame de l'argent tout de suite, et les grèves du 5 décembre disent cela… Comment concilier les deux ?

LB : La France est traversée par une sorte de dépression collective, et il y a des questions qui se posent, par exemple sur les retraites. Mais ne me faites par dire que les gens ne se préoccupent pas de l'avenir : je vais chaque semaine dans des entreprises et les questions de sens et de réflexion sur demain sont toujours présentes.

La conscience d'une évolution nécessaire du capitalisme, pour répondre à des urgences politiques et climatiques, est-elle partagée dans les rangs patronaux où vous êtes, Jean-Dominique Senard, assez seul sur ce « créneau » ?

JDS : Je n'ai pas peur de dire que je me suis senti assez isolé, mais la bonne nouvelle est que je le suis de moins en moins. Même aux Etats-Unis, les entreprises sont obligées de constater qu'une partie des démocrates veulent revenir au New Deal de Roosevelt. Les choses ne resteront pas comme elles sont aujourd'hui. La réflexion est plus avancée encore en Europe et en France même. De toute façon, si on ne change pas, on se prépare des lendemains bien difficiles sur le plan social.

LB : Partout, la quête de sens et de responsabilité progresse dans les entreprises, tant mieux, j'ai envie de dire il est temps. Mieux vaut tard que jamais sans doute…

Une question pour vous, Laurent Berger : les temps sont plutôt à la radicalité plutôt qu'aux compromis, on le voit dans les mouvements sociaux. La ligne réformiste va-t-elle l'emporter face à ceux qui défendent la décroissance obligatoire ou la révolution ?

LB : Au niveau européen, je ne suis pas isolé. L'exigence de davantage de dialogue au sein d'une économie sociale de marché domine largement. Il est toujours plus facile de se réfugier dans les slogans « anti » qui ne mènent pas à grand-chose, que de construire, en nous battant aussi, des compromis. Les résultats des élections professionnelles dans les entreprises de ces derniers temps nous donnent plutôt raison. Mais je le dis clairement : si les entreprises ne partagent pas plus le pouvoir en leur sein, avec les salariés, qu'elles le font aujourd'hui, on n'avancera pas.

Emmanuel Macron pousse-t-il dans cette direction d'un capitalisme plus responsable ?

LB : Voici ma réponse que vous entendez comme vous voulez. En Europe et en France, il faut respecter ses interlocuteurs et cela vaut pour les politiques.

JDS : Son discours va dans le bon sens. Ses actes aussi.

Quel type de capitalisme souhaitons-nous vraiment ?

Klaus Schwab

Quel type de capitalisme souhaitons-nous vraiment ? C'est probablement une des questions majeures de notre époque. Une question à laquelle nous nous devons de répondre habilement, si nous voulons que notre système économique soit encore viable pour les générations futures.

Il existe trois modèles. Le premier est le « capitalisme actionnarial », qui considère la recherche du profit comme l'objectif premier des entreprises. Il est ainsi devenu une référence pour de nombreuses sociétés occidentales. Le deuxième est le « capitalisme d'Etat ». Ce modèle confie à l'Etat le soin d'établir l'orientation économique du pays. Un modèle qui a largement inspiré les marchés émergents.

Je prônerais cependant plutôt pour une troisième alternative, celle du « stakeholder capitalism », c'est-à-dire un « capitalisme des parties prenantes ». Un modèle que j'ai mis en avant pour la première fois il y a un demi-siècle. Il considère les entreprises comme des dépositaires de la société et incarne ainsi la meilleure réponse face aux défis sociaux et environnementaux d'aujourd'hui.

Le capitalisme actionnarial a dominé une large partie de l'histoire économique récente. Lors de son apogée, des centaines de millions de personnes à travers le monde ont prospéré. Néanmoins, comme souvent, le revers de la médaille existait bel et bien. Le capitalisme actionnarial a ainsi négligé le fait qu'une entreprise soit un organisme à but lucratif, certes, mais également une entité sociale. Cette méprise, conjuguée aux pressions exercées par le secteur financier pour obtenir des résultats à court terme, a rendu le capitalisme actionnarial de plus en plus déconnecté de l'économie réelle. Nombre d'entre nous réalisent désormais que cette forme de capitalisme n'est plus durable.

Résultat, le « stakeholder capitalism » gagne du terrain. Une progression, qui est en réalité le symbole de l'aboutissement d'un long processus. J'ai décrit le concept pour la première fois en 1971 et créé le Forum économique mondial pour aider les chefs d'entreprise et les dirigeants politiques à le mettre en oeuvre.

Désormais, de nouveaux acteurs s'installent - enfin - à la table des « stakeholders ». La Business Roundtable, un lobby américain des plus influents, s'est notamment prononcé en faveur du « stakeholder capitalism ». De plus, l'« impact investing », comme il convient de l'appeler, gagne en importance. Il permet ainsi aux investisseurs de concilier les rendements environnementaux et sociétaux avec des rendements financiers.

Nous devons saisir cette occasion pour consolider la position dominante du « stakeholder capitalism ». L'un des moyens d'y parvenir est de présenter un nouveau manifeste de Davos avec un mot d'ordre : les entreprises doivent payer leur juste part d'impôts. Elles doivent aussi faire preuve d'une tolérance zéro à l'égard de la corruption. Elles doivent enfin respecter des conditions de concurrence équitables, y compris lorsqu'elles évoluent dans une « économie de plate-forme ».

Mais les entreprises auront aussi besoin de nouvelles mesures et d'un nouvel objectif. A quoi pourraient-ils ressembler ?

Premièrement, établir un indice mesurant la « création de valeur partagée » semble judicieux. Le but ? Atteindre plus efficacement les objectifs « environnementaux, sociaux et de gouvernance » (ESG). Une initiative en ce sens est déjà en cours, soutenue par les Big Four des cabinets d'experts-comptables, ainsi que par le président de l'International Business Council, par la Bank of America et son PDG, Brian Moynihan.

La deuxième mesure qui doit être ajustée concerne la rémunération des cadres supérieurs. Avec le nouveau paradigme du « stakeholder capitalism », les salaires devraient davantage s'aligner sur la création de valeur partagée à long terme.

Les chefs d'entreprise ont donc une opportunité majeure. En donnant un sens concret au « stakeholder capitalism », ces derniers peuvent aller au-delà de leur devoir légal et répondre aux besoins criants d'une société qui ne cesse de lancer des appels.

Quatre scénarios pour réinventer le capitalisme

Jamais, depuis un demi-siècle, le capitalisme n'a été autant contesté. C'est la faute des inégalités et du réchauffement climatique. Mais il a bien des moyens de se régénérer… ou non.

Le capitalisme est condamné à changer. Jamais, depuis un demi-siècle, il n'a été autant contesté. Plus de la moitié des habitants de la planète estime qu'il fait désormais plus de mal que de bien, selon un sondage commandé par Edelman (précisément 56 % des habitants de 28 pays qui font les deux tiers de la population mondiale). En France, qui a toujours eu une histoire particulière avec ce système fondé sur la propriété privée du capital, cette proportion dépasse les deux tiers.

Même ceux qui sont au coeur du coeur du système, les financiers de Wall Street, estiment que ça ne tourne plus rond. « Le capitalisme doit évoluer ou mourir », affirme Ray Dalio, le patron de Bridgewater, l'un des plus gros hedge funds. Jamie Dimon, le PDG de la banque JP Morgan, a poussé l'organisation patronale qu'il dirige, la Business Roundtable, à publier une déclaration selon laquelle les dirigeants ont « un engagement fondamental vis-à-vis de toutes nos parties prenantes » et non plus des seuls actionnaires. Brian Moynihan, qui dirige Bank of America, a cosigné une lettre sommant ses collègues du Forum de Davos de « fixer une cible de zéro émission nette de gaz à effet de serre d'ici à 2050 ».

Capitalisme domestiqué

Le capitalisme financier qui s'est mis en place depuis les années 1970 s'est épuisé, tout comme avant lui le capitalisme managérial qui avait émergé après la Grande Dépression des années 1930. Dans un petit livre à paraître prochainement (*), Anton Brender, économiste chez le gestionnaire d'actifs Candriam, décortique de manière limpide l'accumulation des déséquilibres qui devient intenable (même si le rôle des changements technologiques est sans doute minoré). La leçon est claire : le capitalisme ne délivre toute son efficacité que lorsqu'il est domestiqué. Or, ces dernières décennies, il a été au contraire débridé.

Le débridage aurait peut-être été accepté si la croissance était restée vigoureuse. Mais l'activité semble condamnée à ralentir, et pas seulement à cause des dérèglements du capitalisme. La masse des revenus progresse lentement. Sa répartition étant de plus en plus inégalitaire dans nombre de pays avancés, des dizaines de millions de femmes et d'hommes subissent une érosion de leur niveau de vie. C'est d'autant plus insupportable que l'inégalité porte non seulement sur les revenus et les patrimoines, mais aussi sur les chances de progresser dans la vie. Le sentiment d'injustice s'incruste dans nos sociétés.

Un autre déséquilibre devient de plus en plus visible : celui du climat. Le capitalisme tel qu'il fonctionne depuis des décennies n'a pratiquement aucune incitation à limiter ses émissions de CO2 et autres gaz à effet de serre. Dans un monde qui a de plus en plus conscience du problème, comme on l'a vu en 2019 avec le phénomène Greta Thunberg et les manifestations de jeunes pour le climat, la responsabilité du capitalisme est pointée du doigt. Son avenir reste aujourd'hui en pointillé. Quatre scénarios semblent possibles.

Nouvelles normes

Le premier est l'explosion en vol. Les idées abondent, en particulier à l'extrême gauche et dans les milieux écologistes radicaux. La propriété privée du capital deviendrait une peau de chagrin. Elle pourrait même être abolie, comme lors des révolutions communistes du XXe siècle. Ces révolutions ont certes abouti à des désastres économiques et écologiques. Mais la mémoire de ce passé terrible commence déjà à s'estomper.

Le deuxième scénario est l'emprise de l'Etat. Les pouvoirs publics imposent aux entreprises de nouvelles règles. Sur la question salariale, l'évolution est frappante. Le débat est ouvert chez les banquiers centraux sur la meilleure méthode pour augmenter les salaires. Un gouvernement de coalition a créé un salaire minimum en Allemagne, un gouvernement de gauche l'augmente fortement en Espagne et un gouvernement de droite fait de même au Royaume-Uni.

Sur la question climatique, les Etats imposent de nouvelles normes (dans l'automobile, par exemple, en Chine comme en Europe). Les autorités avancent sur le marché du carbone en Californie, en Chine, en Europe où revient l'idée d'une taxe carbone aux frontières.

Le troisième scénario est le retour de la social-démocratie avec ses contre-pouvoirs que sont les syndicats, la presse, les partis. C'est le scénario qui a la faveur d'Anton Brender. Mais le monde du travail, de l'information, de la politique a sans doute trop changé pour permettre ce retour.

Administrateurs salariés

Reste le quatrième scénario : une rupture venant de l'intérieur des entreprises. Dans maints pays,les gouvernements ont autorisé le statut d'« entreprise à mission » pour que les firmes puissent avoir un autre but que le seul profit. La pression va monter sur la responsabilité juridique des entreprises en matière environnementale. Les investisseurs multiplient les engagements de ne plus financer des entreprises trop sales. Les consommateurs réclament du bio. Les ONG organisent des boycotts. Et l'idée d'avoir des administrateurs représentant les salariés au sein du conseil d'administration resurgit ici et là, chez la conservatrice britannique Theresa May puis chez la candidate démocrate américaine Elizabeth Warren.

Dans le passé, le capitalisme a prouvé une formidable capacité à se réinventer. La seule certitude pour l'avenir, c'est qu'il va devoir l'exercer à nouveau.

Définir sa raison d'être : gare à l'effet boomerang

Sophie Bellon

A l'évidence, la raison d'être est dans l'air du temps. La loi Pacte - qui depuis mai dernier invite ou incite sans les y obliger les entreprises à l'inscrire dans leurs statuts - n'était pas encore promulguée que déjà plusieurs grands groupes rendaient publique leur démarche destinée à expliciter leurs objectifs d'intérêt général. Depuis, nombre de dirigeants ont partagé leur formule prospective pour une entreprise plus humaine, plus inclusive, plus durable.

Saluons l'engagement des acteurs économiques. Au coeur d'un écosystème ouvert, les entreprises affichent leur intention de prendre leur part dans la résolution des défis écologiques, sociaux et environnementaux. Et leurs prises de position répondent d'ailleurs aux attentes pressantes de l'ensemble des parties prenantes pour qu'enfin progrès économique rime avec progrès social. Le temps est à la raison d'être, et il faut s'en réjouir. Mais que penser de cet engouement, né à la faveur d'une loi ? Attendions-nous donc l'invitation du législateur pour nous parer de vertus ? Venons-nous de nous réveiller en sursaut ? Chez Sodexo, nous avons choisi de ne pas inscrire la raison d'être à l'ordre du jour de notre assemblée générale qui se tient ce mardi. Nous y viendrons sûrement : l'exercice a beaucoup de sens. Mais il exige du temps, et nous avons choisi de résister au diktat de la vitesse et de l'instantanéité.

La précipitation pourrait, d'ailleurs, comporter des risques. L'avenir le dira. Assurément, si elle est conduite à la hâte, dans une logique opportuniste ou pire, d'instrumentalisation, sans être suivie d'engagements concrets et mesurables, la démarche pourrait avoir un effet boomerang. Imaginez des dirigeants sanctionnés par leurs parties prenantes parce que les engagements pris resteraient lettre morte ; voire contraints de faire machine arrière.Aujourd'hui, ni l'opinion, ni les salariés, ni les consommateurs, ni même les investisseurs, ne sont dupes.Le « purpose washing » menace aujourd'hui les entreprises, comme le « greenwashing » les a parfois sapées dans les années 2000. En ces temps de célébration des promesses, je ne joue pas les Cassandre. Seulement, les promesses, il faudra les tenir.

La question de la raison d'être relève quasiment de l'existentiel. Aborder cet espace « sacré » requiert d'y consacrer du temps, dans une démarche à pas feutrés. D'engager une vraie coconstruction au sein de l'écosystème pour penser, donc peser l'identité de l'entreprise, questionner le sens de son action, mettre en mots sa singularité, traduire son ADN forcément unique, écrire son récit collectif porteur de sens dans la durée. De prendre le temps du recul, pour mobiliser ensuite toute l'entreprise dans une dynamique de progrès sur ces sujets où les obligations de moyens réels priment sur les promesses de résultats, par nature incertains. Bref, d'entreprendre une course de fond plutôt que de courir un sprint.

Loin d'ouvrir un nouveau chapitre dans son histoire, la raison d'être traduit pour moi la vocation de l'entreprise. A sa création en 1966, Pierre Bellon, fondateur visionnaire, a doté Sodexo d'une double mission inspirée par ses convictions et son histoire personnelle : améliorer la qualité de vie des collaborateurs et des personnes que nous servons tout en contribuant au développement économique, social et environnemental des territoires et pays où l'entreprise est présente. N'est-ce pas cette vision authentique, traduite en actes depuis cinquante-quatre ans à travers notamment notre triple rôle d'insertion sociale, de cohésion sociale et de mobilité sociale, qui explique en partie notre classement en tête du réputé Dow Jones Sustainability Index pour la 15e année de suite ?

Chaque jour, nous travaillons à la mise en cohérence, en actes et en mesure de toutes nos activités, du choix de nos partenaires, de nos fournisseurs, de l'engagement de nos 470.000 collaborateurs dans 67 pays. Cet exercice quotidien, au sein de notre groupe multilocal, multisites, multimarchés, multiculturel, est un immense défi qui exige une détermination dans la durée, une humilité sans cesse renouvelée : il faut vouloir progresser à tout prix et sans cesse.

Finalement, je vois dans une raison d'être forgée et éprouvée dans le temps la garantie de la pérennité de l'entreprise, y compris économique. Et seul le long terme peut rassembler toutes les parties prenantes, sans lesquelles une entreprise n'est rien.

Croissance durable : ce que font nos entreprises

collectif de dirigeants

Dans sa lettre annuelle adressée aux dirigeants des entreprises au sein desquelles BlackRock est investi, Larry Fink les interpelle sur la réalité de leurs efforts et la manière dont ils communiquent en faveur d'une croissance et d'une rentabilité durables.

En France, à l'instar d'autres puissances économiques mondiales, les grandes entreprises cotées ont considérablement évolué dans ce sens au cours des dernières années, sous la pression des régulateurs, de la société civile, des consommateurs, des activistes et des investisseurs, comme en témoignent plusieurs indicateurs particulièrement significatifs.

A titre d'exemples, en France, 80 % des entreprises du SBF 120 - en France - ont intégré au moins un critère RSE dans la rémunération variable annuelle de leur mandataire social en 2019. En moyenne, et toujours au sein de cet indice, la part de la rémunération variable indexée sur le long terme s'élève à 50 %.

Enfin, plus d'une entreprise du CAC 40 sur quatre a publié une raison d'être, initiative que vous préconisiez dans votre courrier du 17 janvier 2019 et qui figure dans la loi Pacte, votée cette année. Comme vous pouvez le constater, nos entreprises françaises sont engagées, résolument et définitivement, dans une dynamique de respect de l'ensemble de leurs parties prenantes. L'évolution de la structure de rémunération de nos dirigeants reflète notamment ce changement de paradigme.

Certes, comme vous le mentionniez déjà dans votre courrier de janvier 2019, la période est complexe. Le contexte mondial se dégrade d'année en année, l'instabilité politique et économique est toujours plus grande. Parallèlement, les mutations démographiques, technologiques, géopolitiques, commerciales, sociales et industrielles sont toujours plus rapides.

Nous affrontons également un paradoxe. D'un côté, une menace réelle sur notre « capital Terre », encore appelé « capital du vivant » ; de l‘autre, une abondance sans précédent de liquidités, notre capital financier. Besoins immenses, moyens immenses. Le moment est grave. Désormais, la réflexion sur le devenir du capitalisme pose la question de la responsabilité collective des acteurs économiques et financiers. Dans ce contexte, le collège des experts de l'Institut du capitalisme responsable a conduit des travaux pour explorer les voies et moyens conduisant à une orientation beaucoup plus massive de l'investissement vers des actifs et des entreprises privilégiant la régénération de notre capital du vivant.

Selon eux, les décisions d'investissement des sociétés de gestion doivent s'aligner sur l'horizon des engagements, souvent de long terme, des asset owners dans l'intérêt de leurs bénéficiaires finaux et, notamment, des épargnants. Ce qui implique de transformer d'urgence et en profondeur les politiques d'investissement et les motivations financières des gérants.

Le monde de la gestion connaît également, comme celui des entreprises, de nombreuses évolutions encourageantes. Les plus de 2.300 investisseurs qui s'engagent à intégrer des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans leurs décisions d'investissement représentent désormais 86.300 milliards de dollars d'actifs sous gestion.

Mais nous sommes encore loin de l'engagement nécessaire pour faire face à la situation. Pour soutenir les entreprises engagées, les gérants et les asset owners doivent renforcer leur implication en augmentant leur degré d'exigence et de transparence sur l'impact environnemental et social/sociétal de leurs décisions d'investissement.

BlackRock gère 7.000 milliards d'actifs, leader mondial sur son marché avec un peu moins de 10 % des actifs mondiaux sous gestion. On peut donc affirmer que le monde dépend de sa capacité à aligner ses politiques d'investissement et à prendre en compte les enjeux vitaux de notre planète.

Nous l'encourageons à mettre en application nos recommandations pour plus de transparence, d'exigence et d'intégration des critères extra-financiers, en particulier ESG, au sein des décisions d'investissements.

Pouvons-nous compter sur BlackRock ?

Chantiers 2020 des entreprises : l'heure des choix assumés

Valérie Landrieu

Mettre l'entreprise au diapason du client, en faire une organisation hybride et la positionner dans une société sous tensions, pour assurer ses arrières et surtout préparer son avenir… Cette année encore, les enjeux stratégiques des comités exécutifs sont subtils et complexes.

Les entreprises ont-elles tiré les leçons des « mégatrends » et des « mégadisrupteurs » qui ont révolutionné les business models au cours de la dernière décennie ? Les dix prochaines années devraient être marquées par l'accélération technologique et empreintes de désordres géopolitiques. D'ailleurs, dans l'Observatoire de la Banque Palatine paru en novembre dernier, 85 % des dirigeants de PME et d'ETI disaient craindre des tensions internationales intenses pour 2020. Et une étude de PwC pointe que 60 % des directeurs financiers estiment que la concrétisation du Brexit va avoir un impact sur leur mode de fonctionnement cette année (voir page 38).

De fortes poussées externes en perspective, mais c'est à l'interne, au coeur même des organisations, que se jouera la partie. A l'automne dernier, le cabinet de conseil en stratégie Oliver Wyman a fait du « consommateur » le thème central de sa réunion de Deauville qui rassemble, chaque année, une escouade de dirigeants du CAC 40. En 2018, « ces derniers s'étaient séparés sur le constat que le client final allait jouer un rôle de plus en plus essentiel pour indiquer la direction à prendre et agir face aux enjeux complexes », explique Hanna Moukanas, associé responsable du bureau de Paris et spécialiste des transformations des modèles d'entreprise.

Toutes les entreprises ne se targuent-elles pas déjà d'être « customer centric » ? « Il ne faut pas croire que le cap est passé, confie Max-Hervé Dujardin, associé-fondateur du cabinet de conseil en transformation Bartle. Lors de nos interventions, il nous arrive d'être étonnés par le fait que certaines entreprises gardent le réflexe 'efficacité-process-opérations' beaucoup plus que client. »

La première bonne question à se poser, suggère le consultant, est de savoir qui porte la voix du client au comité de direction. Les entreprises les plus avancées en la matière écrivent une feuille de route qui part du client, le font entrer au comité de direction, ou encore ouvrent une salle avec des « persona » incarnant différents segments, à l'instar de Schneider Electric. Amazon a érigé en devise interne « l'obsession du client » et a élaboré une charte d'aide à la décision fondée sur un seul questionnement : « Qu'y a-t-il de mieux à faire pour le client ? » Le marketing est alors appelé à se renouveler et à s'orienter vers un marketing de la demande (voir page 39).

Devenir une organisation hybride, réduire les actifs

Le client du futur ne manque pas de paradoxes, selon les récents travaux d'Oliver Wyman : prôner des valeurs sociétales sans lâcher ses habitudes de consommation, ou réclamer davantage de personnalisation tout en chérissant sa vie privée, ne lui fait pas peur. Conscientes qu'une utilisation abusive des données privées pourrait leur faire perdre des clients, les entreprises, elles, réfléchissent plus que jamais « à l'utilisation raisonnée et légitime de la data », explique Bernard Duverneuil, le président du Cigref (voir page 39).

Aujourd'hui, « les paradoxes qui caractérisent le client du futur contraignent les entreprises à faire des choix affirmés sur toute leur chaîne de valeur, à revoir les frontières de leur(s) métier(s) et à casser les compromis », analyse Hanna Moukanas. Elles sont dès lors tenues de revoir leur modèle : « Elles doivent être le moins intégrées possible, devenir des écosystèmes ouverts et être  en capacité d'attirer des partenaires, sachant que cette faculté à collaborer sera un facteur déterminant pour les entreprises de demain », déroule le consultant. Dans ce contexte, Oliver Wyman encourage à limiter le nombre des actifs. « C'est plus de liberté pour modulariser l'offre et pour répondre au client de manière spécifique », défend Hanna Moukanas. Et cela conduit à mutualiser ce qui est mutualisable, comme l'ont fait ces deux concurrents du secteur de l'environnement avec une seule flotte de camions bennes ou ces pétroliers en partageant des hélicoptères.

Changer de culture pour innover

Ces nouvelles exigences stratégiques nécessitent des évolutions culturelles et managériales importantes. « Gagner en agilité, en transversalité et en collaboratif est l'un des gros chantiers de 2020 », cadre Max-Hervé Dujardin, en s'appuyant sur les résultats du dernier baromètre de la transformation de Bartle. 72 % des dirigeants interrogés par le cabinet en font une priorité, conscients que «  cette (r)évolution culturelle est une condition sine qua non à la mise en oeuvre du plan de transformation et à l'accroissement de la capacité intrinsèque de l'entreprise à se transformer », souligne le consultant.

Les métiers ne pourront toutefois se transformer que si les individus changent leurs modes de collaboration et de gouvernance. « L'injonction à la transformation est anxiogène, précise Max-Hervé Dujardin. La coconstruction peut créer une dynamique qui permet de s'en sentir acteur. » De quoi changer le logiciel du manager et pousser les entreprises à réfléchir à son futur rôle, alors que le télétravail et les modes projet entraînent une perte de pouvoir hiérarchique. Le dossier sera primordial pour les directions des ressources humaines en 2020 (voir page 38).

Sublimer le sens

Alors même que ces transformations viennent interroger leurs modèles, les entreprises devront aussi prendre en considération les sujets du climat et de l'inclusion. La pression s'accroît aussi bien de la part des clients que des collaborateurs. Avec la loi Pacte, qui veut valoriser les politiques RSE par le biais de mesures impératives, les sociétés ont la possibilité d'insérer une raison d'être dans leurs statuts (art. 1835 du Code civil). Les directions juridiques seront à pied d'oeuvre (voir page 39).

Climat, biodiversité, développement durable, grandes fragilités… Désormais, « ces questions 'font système' dans des proportions inédites et les grandes entreprises veulent figurer à l'agenda des solutions », estime Gilles Vermot Desroches, directeur du développement durable du groupe Schneider Electric. Mieux vaudra segmenter les contraintes ; celles liées à la neutralité carbone forcent à faire des choix décisifs - et pas seulement à payer une taxe. Aucune entreprise ne pourra s'engager sans impliquer ses fournisseurs.

Et ses talents, évidemment ! Après avoir été un levier pour vendre, le « sens » doit, en 2020, rassembler et motiver. « Si l'entreprise n'a pas un 'purpose' clair et assumé, elle ne pourra ni attirer ni conserver les meilleurs collaborateurs, analyse Hanna Moukanas. Le sens devient aussi important que la stratégie. »  Plus que les autres, les entreprises qui l'ont compris sauront résister en phase de turbulences

 



Plaidoyer

L'utopie a changé de camp. L'utopie, c'est de croire qu'on peut continuer à se comporter de la même façon. Le réalisme, c'est de considérer que nous devons radicalement changer de comportement.

La pauvreté recule dans le monde, mais les inégalités progressent à une vitesse effrayante. La transition écologique que nous appelons de nos vœux est bien trop lente, voire parfois contestée. Parmi tous les acteurs ayant une influence sur la marche du monde, les entreprises sont les plus agiles, les plus libres, les plus rapides : elles doivent assumer leur rôle moteur pour le mettre au service de l’intérêt général, qui est aussi le leur. Depuis, la loi Hamon, pour l’économie sociale, et la loi PACTE, pour le droit commun, ont été des étapes essentielles pour accélérer le développement des entreprises à impacts positifs. Les entreprises peuvent à présent définir leur raison d’être, intégrer les attentes des consommateurs et des citoyens vis-à-vis de leurs pratiques, l’accès aux informations rendant de plus en plus complexe la dissociation entre pratiques réelles et valeurs affichées.


Il ne s'agit pas de se substituer aux politiques publiques mais d'affirmer ensemble une réelle volonté de transformation sociale. C'est toute l'histoire du GROUPE SOS. A partir de ses valeurs, la première entreprise d'intérêt général en Europe a suivi un cours entrepreneurial original avec un seul objectif : trouver les moyens concrets de transformer le monde en étant à son écoute.

Trois méthodes d'évaluation d'une entreprise

Gilles Lecointre

Estimer une entreprise à sa « juste » valeur n'est pas chose aisée : il y a autant d'évaluations que d'évaluateurs… Car les raisonnements et les arguments diffèrent entre le vendeur et l'acheteur, et d'un acheteur à l'autre.

Celui qui estime une affaire (en dehors des experts extérieurs au sujet) projette l'idée qu'il s'en fait après. Le vendeur s'imagine nanti d'un certain capital pour mener une autre vie. L'acheteur, quant à lui, se fait un cinéma sur la réalité de l'entreprise une fois qu'il en sera le patron. Bref, la définition du prix de cession d'une entreprise comporte une part subjective qui conditionne le fait que, pour une même entreprise, il n'existe pas un seul prix. Cela rappelé, le prix ne peut cependant pas sortir d'un certain intervalle « de confiance » rendant un accord raisonnable possible. C'est cette fourchette sur laquelle il faut s'entendre. Revenons alors sur les raisonnements principaux qui président à l'établissement d'une valeur pivot, autour de laquelle (+/- 15 %) on peut nouer un contrat.

La valeur patrimoniale

La première approche revêt une signification basique : un bien ne peut pas valoir moins que l'ensemble de ses actifs, moins ses dettes. L'entreprise, depuis sa création, a acquis de façon progressive des biens matériels (bâtiments, équipements, marchandises en stock, clientèle en compte, trésorerie) ou immatériels (brevets, logiciels, participations financières…). Cette accumulation est recensée in extenso dans les actifs du bilan.

Pour affiner un peu, il suffit de faire ensuite un état de toutes les valeurs comptables inscrites au bilan et de les corriger afin qu'elles reflètent bien leur valeur vénale actuelle (valeur de revente en l'état). Ce dernier exercice s'appelle une opération de « redressement ». A partir de cet inventaire, il ne reste plus qu'à retrancher l'ensemble des dettes encore en cours et on obtient la valeur patrimoniale de l'entreprise. Notez que cette valeur correspond (avant les redressements éventuels) aux capitaux propres de l'entreprise, capitaux indiqués en haut à gauche du passif du bilan.

Cette valeur de patrimoine est une façon simple d'estimer le « passé » de l'entreprise, tout ce qu'elle a constitué comme stock de valeurs. C'est la raison pour laquelle on dit souvent que cette valeur est celle du cédant. Mais cette façon de faire est insuffisante, car ce n'est pas tout de disposer d'un beau passé, si on n'a pas d'avenir !

La valeur de rendement

L'avenir est dépendant de deux paramètres : la potentialité de l'entreprise, autrement dit la prolongation de sa trajectoire actuelle (son « trend naturel). Et par ailleurs, le projet de reprise. Dans ce « pas de deux », il y a un arbitre, une sorte de plafond de verre : l'argent ! Le repreneur n'a pas le loisir de faire tout ce dont il rêve. Il est contraint par le financement qu'il apporte lui-même et par l'emprunt qu'on va lui accorder afin de compléter sa capacité financière. Et cet emprunt, il va bien falloir le rembourser, en sept ans en principe, et avec des intérêts. Cette dette à rembourser va être calée sur le profit futur qu'on espère tirer de l'entreprise, de façon raisonnable et réaliste, pendant la durée de l'emprunt. On passe à partir de ce moment-là dans un calcul de risque.

De façon simplifiée, ce calcul de risque débouchant sur la valeur de l'entreprise, va se fonder sur l'espérance mathématique de gains cumulés sur une période de sept années maximum. Afin de pouvoir additionner dans le temps des valeurs monétaires non homogènes, on procède à un calcul « actuariel ». On qualifie ce type d'approche de « valeur de rendement ». Cela signifie, en clair, un calcul d'abord financier, basé sur des hypothèses économiques incertaines relatives aux profits futurs de l'entreprise.

Afin de rendre digeste cette méthode très technique, sachez qu'au bout du compte le calcul se termine par une fourchette de valeur exprimée, de façon fréquente, par un multiple du résultat d'exploitation. Ce multiple, selon le type d'activité, selon la taille de l'entreprise, selon le climat économique général, varie pour les petites entreprises indépendantes de 4 fois à 6 fois, pour les grosses PME de 5 à 10 fois, et pour les grandes entreprises cotées autour de 20 fois.

La valeur entrepreneuriale

Cette dernière méthode, qu'on appelle « mixte », marie les deux approches précédentes. C'est la plus raisonnable, car elle fait un pont entre le passé et l'avenir, entre l'approche du cédant et celle du repreneur. En règle générale, on observe qu'à partir de ce type de raisonnement, on évalue une entreprise avec une pondération relative de deux fois son avenir, plus une fois son passé. Finissons par cette question ardue et sensible manquant au puzzle de ce « mixte » : la valorisation des éléments immatériels de l'entreprise, son savoir-faire, ses marques, son image, la qualité de son personnel et de son organisation, le nombre et la concentration de ses clients… Ce type d'approche, encore rare, est dénommé « valeur entrepreneuriale ».

Le commerce au grand défi de la déconsommation

Philippe Bertrand

En dix ans, le paysage français a bien changé : l'e-commerce a fait son trou et les hypermarchés ont décliné. Mieux informés, vigilants sur la composition et l'origine des produits, les Français consomment moins mais mieux.

Pour les commerçants, la décennie 2010-2020 a en réalité démarré en 2008. La crise financière a ébranlé l'économie jusqu'au consommateur. La peur d'une baisse du pouvoir d'achat a modifié les comportements des clients. Elle a remis, d'une certaine façon les compteurs des distributeurs à zéro. Et éclairé d'une lumière crue les évolutions qui ont suivi. D'un coup, les ventes de produits de grande consommation ont plongé de 1,2 % en volume, selon l'institut Kantar. Les magasins aux prix les plus bas - les hard-discounters - n'en ont pas tiré profit. Le rebond des achats est intervenu dès 2009. Mais le monde d'avant n'est pas revenu. Le pli était pris : année après année, les clients ont pris le chemin du « consommer moins mais consommer mieux ».

« C'est un tsunami », éclate Gaëlle Le Floch, directrice des études stratégiques de la division Worldpanel de Kantar. La vague est toujours aussi forte. Les ventes des produits du quotidien (alimentation, entretien, hygiène et beauté) affichaient sur les onze premiers mois de 2019 une baisse de… 1,2 % en nombre, comme en 2009. L'année 2018 avait connu un même fléchissement. Pas de crise financière cette fois, mais la recherche d'une sobriété plus ou moins heureuse. Jusqu'en 2010, la démographie dopait la consommation française de 1,5 point par an. A l'orée de 2020, la population française n'a pas baissé. La déconsommation réelle est donc de 3 % environ. Ce phénomène n'est pas synonyme de décroissance. Le chiffre d'affaires des produits de grande consommation gagne encore 0,5 % en 2019. Les distributeurs et leurs fournisseurs ont sorti la tête de l'eau. Le consommateur achète moins mais achète mieux. La part de marché des hard-discounters, malgré la montée en puissance de Lidl dans l'Hexagone, a chuté en dix ans, de 14,1 % à 10,9 %. Déconsommation, n'est pas non plus synonyme de paupérisation. Les chiffres ne mentent pas. Kantar indique que, de 2013 à aujourd'hui, la part de marché des hypermarchés de plus de 7.500 mètres carrés de surface de vente est descendue de 23,1 % à 21,9 %. Les hypers conservent leur statut de grand escalier de la consommation de masse, malgré la perte de ces quelques marches. Ils écoulent encore la moitié des produits de grande consommation en France.

Mais leur socle s'érode. Les très grandes surfaces alimentaires, autrefois généralistes, ont déjà déserté ou presque le terrain du non-alimentaire. Nielsen calcule qu'entre 2010 et 2018 le chiffre d'affaires tous produits des hypermarchés a baissé de 3,3 % à cause de l'évaporation de 7 milliards d'euros de vente dans le non-alimentaire. La société d'étude explique aussi que le « plein de la semaine » est en perte de vitesse : « Les 'missions' de plein ne représentent qu'un tiers des dépenses, complétées par des courses spécifiques : achats de produits frais, dépannage de produits d'hygiène. » Il faut dire que les foyers sont moins nombreux. Les Français se concentrent dans les grandes agglomérations. Ils se détournent aussi des produits industriels. Les 116 actes d'achat de l'année se dispersent entre le spécialiste du frais type Grand Frais, l'e-commerce, mais aussi désormais le magasin de proximité, qui s'est modernisé, et d'autres circuits courts encore. La courbe de Nielsen part de zéro ou presque et grimpe en flèche jusqu'à 3.841 points de vente. Le drive, ce point de retrait des commandes de produits alimentaires passées en ligne, a dépassé en dix ans le nombre de hard-discounters. Le calcul de sa part de marché est troublé. Il existe des dépôts et des entrepôts dédiés, mais de nombreux supers et hypers envoient leurs employés constituer des colis dans leurs rayons.

Amazon propose 2 millions de références

De fait, le drive cannibalise l'hyper. Il a aussi porté sa croissance (relative). Il a été inventé en 2004 par Chronodrive, la filiale d'Auchan. La décennie qui s'achève aura été celle de son expansion. Le drive, c'est l'arrivée de l'e-commerce dans l'alimentaire. Amazon et ses livraisons en deux heures dans les grandes villes n'assurant que les courses de dépannage, à l'instant.

Quand une activité passe d'un chiffre d'affaires de 700 millions d'euros à 103 milliards, on peut dire sans crainte qu'elle a explosé. L'explosion de l'e-commerce est sans conteste le phénomène de la décennie dans le commerce. Les achats en ligne ont migré de l'ordinateur au téléphone. Les places de marché ont agrandi l'offre. Amazon propose aujourd'hui 2 millions de références. Mais ce chiffrage de la Fédération de la vente à distance (Fevad) compte les ventes de voyage en ligne et quelques autres services. Kantar estime, lui, le poids de l'e-commerce pour les biens physiques à 39 milliards. La part des cybermarchands dans le commerce de détail oscille donc entre 7,3 % et 8,5 %, selon les estimations. Le poids monte à 15 % et à 25 % dans l'habillement et l'électronique grand public. On est encore loin du point de bascule. Malgré dix ans d'offensive de l'e-commerce, les magasins « en dur » ne sont pas effacés du paysage.

Les modes de consommation changent. Plus vigilants, les clients achètent moins mais mieux, comme le montre le boum du bio, qui connaît une croissance à deux chiffres depuis cinq ans. Pour autant, « le prix bas reste un prérequis », répète Gaëlle Le Floch.

La décennie 2010-2020 aura été celle durant laquelle Leclerc, l'apôtre du discount, sera devenu le premier épicier de France, devant Carrefour. Le « pape de la distribution », Bernardo Trujillo, donnait aux Etats-Unis des conférences sur le libre-service pour le compte des caisses enregistreuses NCR. Il répétait aux fondateurs des grandes enseignes françaises : « Les pauvres aimentles prix bas. Les riches les adorent. » Tout change, rien ne change.

Le durable a gagné la bataille des idées, pas des faits

Patrick d'Humières

On a vu passer cet été la déclaration « pro-purpose » du très conservateur lobby d'entreprises américaines Business Rountable, renchérissant sur les fonds institutionnels qui ont appelé les dirigeants à se préoccuper des grands risques systémiques ; on se dit que, faisant contre mauvaise fortune bon coeur, les CEO libéraux préfèrent élargir le projet capitaliste aux autres parties prenantes que les actionnaires qui les ont obsédés depuis un demi-siècle, plutôt que de subir les foudres des jeunes générations qui s'alarment du contexte qu'ils découvrent.

On convient tous que la définition friedmanienne de l'entreprise est devenue contre-productive, mais on n'en tire pas les conséquences, quant à la réparation des externalités négatives qu'elle a engendrées et quant à la nécessité de s'engager sérieusement dans un modèle où les impacts pour la société devraient faire partie des travaux essentiels du board. Certes, l'initiative fédérée par Emmanuel Faber est un formidable signal de mobilisation sur de vrais enjeux, comme la réduction des inégalités, la lutte contre la pauvreté, le soutien à la parité. Les initiatives des acteurs du textile et du transport maritime, présentées au G7, sont des étapes significatives qui s'ajoutent à beaucoup d'autres pour obliger les chefs d'Etat à revoir un néolibéralisme au bilan controversé.

Peu importe la sincérité du monde des affaires, s'il se convainc qu'il existe un lien fondamental entre la performance de l'économie de marché et sa capacité à intégrer les enjeux de société. La question qui compte reste celle de la réalité de la transformation, car gagner une bataille idéologique c'est bien, mais reste la bataille opérationnelle ! Or, le modèle reste fondamentalement gaspilleur et à court terme. Il y a, à cette inertie, trois bonnes raisons. La première étant que cette prise de conscience est encore très superficielle ; les dirigeants mesurent la pression inéluctable des enjeux du climat, de la biodiversité, des attentes sociales, mais ils continuent de penser « l'entreprise machine à cash » comme on leur a enseigné dans les écoles à vocation purement commerciale ou techniques : la société et le citoyen n'existent pas dans ce schéma ; la régulation n'est que l'affaire de l'Etat. Ce « management des moyens », sans « raison d'être », n'internalise pas les externalités, pour reprendre l'expression consacrée utilisée par Emmanuel Macron avant le G7.

Mais si la conviction des agents économiques est encore superficielle en matière de durabilité, c'est pour une raison précise : les dirigeants n'ont pas vraiment compris la nature de « l'économie durable » ; ce modèle est récent, mal formalisé, peu appliqué et reste une affaire de pionniers. Comprendre le modèle durable pour l'appliquer suppose plusieurs renversements conceptuels : dans la façon de décider, en tenant compte vraiment de toutes les parties prenantes ; dans la façon de partager la valeur en poursuivant une logique de bénéfice sociétal et pas seulement actionnarial ; de produire et de promouvoir l'offre en visant une écoconception qui découple les ressources nécessaires ; en engageant la responsabilité du client et pas sa démission, etc. Mais la disruption intellectuelle la plus importante repose sur la capacité des dirigeants à « co-réguler » les marchés dans l'intérêt de la société tout entière et non en passant son temps à arracher des concessions circonstanciées aux administrations qui n'ont plus, depuis longtemps, de vision stratégique sectorielle.

Le fait de ne pas accepter qu'il y a au-dessus de l'économie de marché et du bilan comptable un intérêt général plus important est la faiblesse politique des grandes entreprises contemporaines. Les vraies « entreprises durables » sont celles qui pilotent des coalitions de changement des règles dans leur domaine, avec toutes les parties concernées. Le modèle durable suppose que plus une entreprise croît et plus elle réduit ses impacts négatifs et améliore ses impacts positifs.

La troisième raison à l'inertie du modèle est le manque d'internationalisation des démarches. Ou la RSE sera européanisée pour généraliser la transparence extra-financière, le suivi des ODD, pour faire respecter « le minimum durable » de son modèle d'économie de marché responsable ou elle ne servira à rien face au dispositif de « contrôle social des entreprises » que la Chine s'apprête à installer. L'autorégulation volontaire est bien derrière nous ; le temps est celui de « l'engagement négocié entre l'entreprise et la société » pour que l'économie durable sauve la planète.

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