2021 - ATELIER 4

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Business as unusual : repenser le travail dans un monde hybride

 
Introduction
La crise sanitaire marque une bascule dans nos modes d’organisation du travail : massification du travail à distance, digitalisation généralisée des entreprises, management hybride entre présentiel et distanciel, déconstruction du concept de bureau, d’horaires et de collectifs de travail. Tous ces bouleversements étaient déjà en germe mais les entreprises dans leur grande majorité conservaient le modèle d’organisation traditionnel hérité XIXe et XXe siècle : centralisé, hiérarchique, productiviste. La crise semble, alors, avoir opéré un réajustement, projetant les entreprises et les travailleurs qualifiés au sein d’un modèle plus en phase avec le XXIe siècle : dynamique, horizontal, optimal. Cependant, ce modèle reste encore flou et incertain : auto-organisation du travail, travail sans contact, télé-migration, glissement du salariat vers de la prestation de service, entreprises éphémères ? Entre l’utopie d’un travail plus respectueux des équilibres de vie de chacun et la dystopie d’une mise en concurrence mondialisée et permanente des travailleurs, quels pourraient être les futurs modèles et formes de travail ? Quel sera le next normal du travail ?

que dans un communiqué Jonathan Woetzel, directeur au McKinsey Global Institute.

Avant la crise, la consommation et l'investissement étaient structurellement faibles. Si la stratégie des entreprises consiste à se concentrer sur l'efficacité et le rendement et non sur la production, la consommation et l'investissement pourraient s'affaiblir davantage. Les pressions sur l'emploi et les revenus pourraient alors freiner la consommation, puis, en raison de l'incertitude ambiante, pourraient freiner l'investissement. La croissance de la productivité pourrait alors rester faible si la plupart des entreprises n'investissent pas.

« Si l'on veut connaître un âge d'or de la croissance, il importe que tous les acteurs participent à la numérisation et l'automatisation. Et pour ce faire, il est vital d'investir massivement et le plus rapidement possible dans la montée en compétences des collaborateurs », souligne Eric Hazan. « Si dans les années 1950 à 1970, les compétences cognitives de base permettaient de trouver un emploi, ce ne sera plus le cas à l'avenir. Des compétences techniques, technologiques, sociales et émotionnelles seront nécessaires », prédit-il.

« En soutenant leurs chaînes d'approvisionnement, en mettant l'accent sur la croissance des revenus plutôt que sur la seule recherche de rendement, et en investissant dans la durabilité ainsi que dans la requalification des travailleurs, elles peuvent atténuer le risque d'une insuffisance de la demande », explique encore Jonathan Woetzel.

La productivité pourrait gagner un point annuel d'ici à 2024, avec un potentiel de doublement de la croissance par rapport à la décennie précédente, si davantage d'entreprises et de secteurs investissent et si la demande est robuste. Selon l'enquête réalisée par McKinsey en décembre dernier, 75 % des personnes interrogées prévoyaient une accélération des investissements dans les nouvelles technologies entre 2020 et 2024, contre environ 55 pour cent qui ont augmenté ces investissements entre 2014 et 2019.

Le potentiel le plus important, à environ deux points de pourcentage, pourrait être dans les soins de santé (comme la diffusion de la télémédecine), la construction (par exemple, l'adoption accélérée de méthodes numériques et industrialisées), les technologies de l'Information et de la communication et le commerce de détail (croissance de l'e-commerce).

Echanges avec François Dupuy, sociologue des organisations.
L’auteur notamment de « Lost in Management » présentera les résultats de sa nouvelle enquête « New Ways of Working Reality Check » sur le télétravail et l’évolution du rôle des managers pendant la crise du COVID. Réalisée avec le CEDEP (INSEAD Campus), l’étude a été menée en 2020 auprès de 35 hauts dirigeants de grandes entreprises et 600 collaborateurs.

 TABLE RONDE : Quelle organisation du travail dans un monde hybride ? Quelles sont les leçons à retenir de la crise sanitaire ? Quelles transformations de l’organisation des entreprises et du management ? Quels nouveaux environnements de travail ?
 

Martine Bordonné, Directrice Télétravail & Nomadisme, ORANGE.
Isabelle Lamothe. Directrice Générale, Talent Management, Accélératrice de transformation CAPGEMINI  Invent  .
Patrice Duboe, Innovation EVP, CTIO Southern & Central Europe, CAPGEMINI,
Fabien Siguier, Executive VP Human Resources and Transformation, ADISSEO 

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Compte rendu de l'atelier 4 du 17 septembre 2021   - Alain Busson (HEC)


Une citation et le rappel de la devise d’une des plus vieilles institutions françaises pour introduire la journée.
 

« Beaucoup de gens croient pouvoir changer la nature des personnes, mais ils perdent leur temps. On ne change pas la nature des personnes. En revanche, on peut transformer les outils et les techniques qu’elles utilisent. C’est ainsi qu’on changera le monde. » Steward Brand, créateur du Whole Earth Catalog.

 

Ces propos doivent être sérieusement nuancés. La technologie ne crée jamais de nouveaux usages ex nihilo. Par contre, quand une innovation épouse des tendances socioculturelles émergentes, quand elle répond à des besoins peu ou mal satisfaits, elle peut être un formidable accélérateur, voire amener à un changement de paradigme. Le télétravail était certes pratiqué à petite échelle avant la pandémie, mais on voyait pointer de plus en plus d’interrogations sur son sens et sur la façon dont il était organisé dans les entreprises. Son usage massif pendant les confinements et au-delà, a-t-il constitué un choc de nature à jouer un rôle de catalyseur des transformations en cours ? Serons-nous, dès lors, amenés à repenser le travail dans un monde hybride ?

 

 

Simul et singulis – devise adoptée par les Comédiens Français à la création de leur institution en 1680.

Cette devise signifie : « Être ensemble et être soi-même ».

 

L’organisation du travail hérité de la révolution industrielle (tous ensemble au même endroit et aux mêmes horaires, avec un travail obéissant à des normes et s’inscrivant dans un « process » optimisé), se heurte de plus en plus au désir d’autonomie des salariés et au désir de rompre avec les modèles centralisés hiérarchiques qui ont gouverné les organisations depuis plus de 150 ans. Les analystes parlent aujourd’hui du manager non comme celui qui doit élaborer les normes et veiller à leur application, mais comme d’un architecte, d’un metteur en scène qui doit tirer le meilleur parti des individus composant son équipe et assurer la cohésion et l’efficacité de celle-ci.

 

« Être ensemble et être soi-même ». Cette dualité et cette tension feront-elles la spécificité du monde du travail de demain ?

 

Zapping média introductif : https://vimeo.com/595952783

 

Session plénière

Keynote speaker

 

François Dupuy, Sociologue des organisations, auteur, notamment de la trilogie Lost in management, (Lost in management, La faillite de la pensée managériale, On ne change pas les entreprises par décret). Il est aujourd’hui conseiller académique au Centre Européen d'Éducation Permanente (CEDEP) associé à l'INSEAD. A ce titre, il a co-dirigé l’étude « New Ways of Working Reality Check », qui aborde les nouvelles réalités du travail provoquées par la crise sanitaire.

L’étude, dont sont présentés les principaux résultats, a été menée entre avril et décembre 2020. Cinq cents entretiens qualitatifs ont été réalisés dans neuf organisations (sept entreprises du CAC 40, la Banque de France et une collectivité locale importante).

On ne s’étonnera pas du fait que le télétravail ait « aspiré » l’ensemble de l’étude.  Ses résultats font ressortir quatre points principaux :

 

  1. La mise en place du télétravail a véhiculé des phénomènes d’exclusion

Pour des raisons techniques tout d’abord : aucune entreprise n’avait un VPN suffisamment dimensionné pour faire travailler tous ses salariés à distance. Il a fallu en général deux ou trois mois pour que le problème soit résolu. En parallèle, les salariés ont construit ce que l’on peut appeler des « groupes affinitaires », la plupart du temps sur WhatsApp. Et ces groupes affinitaires ont été généralement plus efficaces que les groupes officiels. On a pu noter également que ceux qui ont été maintenus déconnectés le plus longtemps ont été ceux qui ont été les plus réticents à revenir au travail

 

  1. Le télétravail « tue » l’informel

Les salariés ont certes apprécié le télétravail mais souhaitent presque tous le retour au présentiel, dans un mix 2 + 3 ou 3 + 2. Il faut noter que les plus réticents au télétravail ont été les plus jeunes.

 

  1. Les entreprises qui se sont le plus facilement adaptées au télétravail ont été les bureaucraties classiques

Les bureaucraties classiques fonctionnent sur un rythme prévisible qui a été peu perturbé par la généralisation du travail à distance. En revanche, les entreprises « flexibles » sont soumises à des pressions constantes des clients pour des questions complexes, qui demandent de ce fait des collaborations complexes. On comprend dès lors que le travail à distance puisse constituer dans ce cas un handicap, d’autant plus qu’il « re-silote » les organisations

  1. Les dirigeants et l’encadrement de proximité ont géré efficacement la crise

Les dirigeants tout d’abord, parce qu’ils sont les seuls aptes à prendre les décisions. Il y a eu un consensus et une unanimité syndicale pour féliciter les dirigeants.

L’encadrement de proximité, ensuite : celui-ci a su à la fois assurer la continuité de service et s’occuper des personnes les plus fragiles, quitte à pratiquer la « désobéissance organisationnelle ».

 

Cette étude permet également de s’interroger sur l’avenir du travail. Avec trois questions

  1. Quand les contraintes liées à la pandémie auront disparu, reviendra-t-on à la situation antérieure, avec tout le fatras bureaucratique qui la caractérisait ? On a souvent dit que le management public se rapprochait du management privé. Or, c’est l’inverse qui s’est produit : le « privé » s’est considérablement bureaucratisé. La crise a remis en cause tout cela.

 

  1. La gestion de la crise a obligé l’encadrement à faire confiance aux salariés. Cette confiance est-elle acquise ou sera-t-elle remise en question ?

 

  1. Quelle place pour l’encadrement intermédiaire ? Celui-ci avait jusqu’ici une fonction de contrôle ; devra-t-il évoluer vers une fonction de support ?

Dans tous les cas de figure se pose la question de la coopération. La coopération n’a rien de naturel. C’est un processus individuellement coûteux qui met en situation de dépendance. Or, le désir d’autonomie est fort aujourd’hui dans la société en général et dans les organisations en particulier. Et pourtant, la coopération réduit les coûts et augmente la qualité de ce qui est produit.

Pourquoi dans ce cas l’attitude des acteurs est souvent de ne pas coopérer ? Si l’on part du principe que les acteurs ont un comportement « intelligent », la clef est de faire en sorte que le contexte favorise la coopération. Or, les normes, les procédures, la priorité donnée aux récompenses individuelles réduisent l’impact de l’humain et sont autant d’obstacles à un comportement coopératif.
 

Les entreprises ont besoin d’inventer la coopération tout court !

Les organisations actuelles, surtout celles qui sont de grande taille, sont souvent fort complexes. Il faut en chasser la complexité artificielle (les structures, les normes et les process) et favoriser la complexité vertueuse en multipliant les occasions de coopération et les interactions.
 

Quel futur pour le travail ?

Deux options fort contrastées

  • une version « tout technologique » (pilotage généralisé par des algorithmes et l’IA)

  • Une version plus optimiste, fondée sur la coopération et la confiance.

 

Quelques idées issues de l’échange entre François Dupuy et les membres du Club.

La description d’un modèle général, en accord avec les principes de sociologie, est assez mal vécue lorsqu’elle est à l’opposé du ressenti et de l’expérience des participants. Ainsi, lorsque le sociologue explique que le télétravail a été très bien vécu en France pendant le premier confinement, d’autres rappellent les difficultés insurmontables de cette période, notamment mais pas uniquement pour les familles mono-parentales. De même, le fait de relever que globalement les entreprises affichent des valeurs qu’elles n’ont pas, heurte ceux pour qui le collectif fait sens. Ce rejet d’un modèle général comme description valable d’une société résonne sans doute avec les tendances actuelles, à l’instar de la philosophie du Care (partir des situations particulières pour comprendre l’organisation des inégalités dans la société) ou encore des mouvements de revendication des minorités (intersectionnalité, mee too, etc.). La question qui est ici posée à la sociologie est peut-être celle-ci : quelle est l’utilité de se positionner en regard d’un modèle général qui invisibilise les différences ? Et un modèle général ne risque-t-il pas in fine de réduire au silence ceux qui en sont exclus ?

Pour finir, une réflexion d’un participant sur l’organisation des temps de présence au bureau. Il serait plus judicieux de ne pas organiser les jours de présence afin d’éviter qu’une équipe se retrouve au complet au bureau, mais plutôt de disperser les temps de présence des membres de l’équipe sur la semaine afin de susciter un maximum de rencontres informelles avec le reste de l’entreprise.


 

 

Table ronde : quelle organisation du travail dans un monde hybride ?

« Le contrôle de l’activité à distance, par l’entreprise, pourrait conduire à une standardisation forcée du travail, dans ses processus et dans la mesure de ses résultats. Or, ce mécanisme donne souvent, à tort, le sentiment qu’une activité salariée peut être transférée à un service extérieur. En outre, les contraintes de la communication à distance assèchent les échanges horizontaux, informels, émergents, qui sont si nécessaires à l’adaptation des procédures, à l’innovation et à la réactivité. (...) Il nous faut donc concevoir les modalités d’un télétravail soutenable, qui ne paye pas l’ubiquité prodigieuse des lieux de travail par un isolement toxique des salariés et une rigidification paralysante des organisations ». Armand Hatchuel, professeur émérite, Mines ParisTech.

En préalable à la table ronde : Interview de Patrice Duboé, Executive VP, CTIO South & Central Europe, CAP GEMINI à propos d’une expérimentation de télétravail en Ariège lancée avant la crise sanitaire.

Lien viméo : https://vimeo.com/604937619

 

Table ronde réunissant Isabelle Lamothe, VP people & organization, capgemini  invent, Fabien Siguier, Executive VP Human Resources and Transformation, ADISSEO et Martine Bordonné, Directrice Télétravail & Nomadisme, ORANGE

 

Martine Bordonné (Orange)

Le télétravail est une histoire ancienne chez Orange, puisque le premier accord sur son organisation date de 2009. L’entreprise est présente sur tout le territoire et le travail à distance, le nomadisme sont dans notre ADN. La pandémie a posé problème car elle a conduit à une massification de la pratique : le nombre de télétravailleurs a doublé, passant de 14 000 à 30 000. On comprendra facilement qu’il n’y a pas d’organisation unique, pas de modèle standard. Chaque équipe au plus près du terrain doit définir collectivement la façon de le mettre en place.

 

Il faut de toute évidence s’interroger sur le sens de ce que l’on fait, sur les fondamentaux du management : pourquoi est-on ensemble ? Pourquoi des réunions ? Éviter l’isolement, recréer du lien social. Éviter que des salariés s’installent dans le télétravail et refusent de revenir sur site. Faire comprendre qu’il y a des contraintes légales (droit du travail, fiscalité…) qui interdisent de faire absolument ce que l’on veut, même si la technologie le permet.

Le télétravail doit être choisi, sur la base d’un double volontariat (celui du salarié, celui de son manager) … mais plus le nombre de télétravailleurs augmente, plus cela devient difficile à organiser. Les exigences des salariés sont fortes et il est parfois difficile de dire « non ».

 

Isabelle Lamothe (Capgemini)

Nous avons réalisé fin 2020 une très grande enquête « télétravail » dans plusieurs pays du monde. Les résultats de cette étude sont téléchargeables sur le site de Capgemini

Dans tous les pays, les salariés ont adoré l’autonomie : 71 % des personnes interrogées dans l’enquête, 75% en France. Cette conquête de l’autonomie a donné d’excellents résultats.

Cette étude nous a fait nous interroger sur les composantes de la nouvelle façon de travailler.

  • L’humain (les talents) ;

  • Des technologies qui marchent ;

  • Une réorganisation de l’immobilier (faut-il augmenter ou réduire les m2 ?)

  • Une nouvelle façon de penser le modèle opérationnel. Quand on a donné la main au terrain, cela a fonctionné et plutôt bien. Cela conduit à s’interroger sur les différentes strates de management

Assez curieusement, ce dernier point n’a eu que peu d’écho chez les dirigeants. De façon paradoxale, beaucoup ont répondu qu’il y avait trop de managers de proximité. Or ce sont eux qui ont tenu la boutique !

L’autonomie, la responsabilité, ce sont des choses dont on parle depuis longtemps mais qui n’ont pas vraiment trouvé de traduction concrète. Cette crise a permis de remettre ces idées sur le devant de la scène. On a face à nous des jeunes qui arrivent sur le marché du travail et qui n’ont pas forcément envie de rejoindre des organisations bureaucratiques. Si nous ne changeons pas, ils iront ailleurs.

 

 

Fabien Siguier (Adisseo)

Dans l’ensemble de l’économie, seulement 25 % des postes sont en capacité de télétravailler. Dans l’industrie, le pourcentage est encore plus faible. Donc, repenser l’ensemble des organisations pour un phénomène qui concerne une minorité de salariés, cela pose problème.

Une chose importante : l’engagement commun doit être porté par une vision, un sens donné à l’activité de l’entreprise. Les choses ont tenu pendant la crise parce que les gens savaient pourquoi ils travaillaient. Chez Adisseo, notre engagement est fondé sur une mission claire : « nourrir la planète ».

Ce que l’on peut en dire, c’est qu’il n’y a pas de modèle standard : les vécus sont différents, les situations sont différentes. Peut-on personnaliser totalement ? Pas vraiment : il faut tenir compte des besoins du collectif et de la nécessité pour l’organisation de délivrer ce pour quoi elle a été constituée. Il y a des différences culturelles fortes : aux USA la personnalisation a très bien fonctionné ; en Chine nettement moins bien, le salarié chinois ne se sent légitime que par rapport à un collectif. En France on a eu une grande volonté de personnalisation mais ce n’est pas prévu par les accords d’entreprise donc la personnalisation n’a pas pu être mise en pratique.

L’activité en présentiel doit être considérée et organisée comme un « moment qualitatif vécu ensemble ». C’est facile à organiser au sein d’un département, c’est plus difficile à faire de façon transverse pour « dé-siloter ».

Autre problème : assurer l’autonomie des cadres de proximité. Pendant longtemps on a « cascadé » des procédures. Il faut aujourd’hui des cadres qui aient du « courage managérial », qui soient capables de prendre des décisions au plus près du terrain.

 

Les questions et les conclusions qui sont ressorties du débat

 

Le télétravail, on en parlait avant, mais souvent de façon désincarnée. Aujourd’hui on a une réelle maturité sur le sujet, car on l’a vécu. Quatre points importants ressortent des débats précédents :

  • Il faut comme l’analysait François Dupuy, faire en sorte que celui-ci favorise la collaboration ; il faut trouver les bons équilibres, repenser le rôle du manager et probablement le simplifier.

  • Il faut . Pour que les collaborateurs se sentent bien, il faut que le manager se sente bien lui aussi ; on se rend compte que cette responsabilité attire de moins en moins les jeunes parce que le sujet n’est pas vraiment traité.

  • Un autre sujet de préoccupation : . Comment les intégrer si le présentiel est réduit à sa plus simple expression ?

  • Dernier sujet sensible : . On l’a vu lors du premier atelier du Club, la cybersécurité, ce n’est pas seulement une affaire de technologie et le développement du télétravail ne fait que renforcer les risques.

 

En conclusion, le Club est revenu sur une des interrogations soulevées par un des participants : quelle différence à terme entre une plateforme de freelances et une entreprise dont les salariés sont majoritairement en télétravail, qu’est-ce qui fait finalement « entreprise » ? Ce n’est pas seulement le lieu, le contrat ou la contribution à l'EBITDA. C’est une communauté de travail, ce qui suppose des échanges, des frottements… Cette communauté possède également une ambition commune, des affects partagés, tout ce qui fait que ses membres ont le sentiment d’appartenir à un collectif (voir en annexe une courte note sur la notion d’identité d’entreprise). Il ressort également une notion de temporalité et donc de projection au sein de cette communauté de travail.

 

 

Travail en atelier : This is day 1

 

Le travail en atelier a été organisé à partir de la réflexion suivante :

Comment penserions-nous le travail aujourd’hui, si nous pouvions recommencer à zéro et s’abstraire des modes de travail hérités du passé ?

cf. les réflexions de Alexia Cambon, directrice de recherche chez Gartner :
https://vimeo.com/604707712

 

Trois groupes thématiques ont été constitués. Le premier se donnait comme objectif de réfléchir sur la technologie et son évolution, le deuxième sur le management et l’organisation du travail, le dernier sur la recherche du sens.
 

Dans un premier temps, les participants pouvaient naviguer d’un groupe à l’autre en fonction de leurs désirs, pour témoigner de leur expérience ou entendre celle des autres. Dans un deuxième temps, les participants ont été invités à choisir un groupe, avec comme mission d’élaborer ce que pourrait être le travail de demain au sein de la thématique choisie.

Quatre dimensions ont été retenues pour structurer la réflexion. Si nous devions repartir de zéro, que devrions-nous :

-          Arrêter,

-          Préserver

-          Changer

-          Inventer
 

Arrêter

La bureaucratie et les chaînes de décision longues

La culture normative du temps passé au bureau

La multiplication des réunions

Le travail solitaire au bureau

Les mails, le tout visio, l’envahissement technologique

L’éparpillement des données
 

Préserver

L’autonomie

La confiance et l’utilisation de l’intelligence des acteurs

L’humain et les échanges informels

Le droit à la déconnexion

La flexibilité

L’étanchéité vie personnelle – vie professionnelle
 

Changer

Le système d’évaluation (rompre avec les évaluations individuelles)

Réduire et repenser le rôle des fonctions support, ainsi que celui des managers intermédiaires

Réduire et repenser le processus de reporting

Adapter les investissements techniques (réseaux, outils) aux besoins réels

Augmenter (techniquement + formation) la sécurité
 

Inventer

Des organisations plus horizontales

Des prises de décision sur un mode collaboratif

Le droit à l’erreur

Des espaces d’échange informels

Le concept de fatigue numérique

Des modes de travail plus inclusifs

Des technologies pour mieux communiquer l’informel et le sensible

 

Ce qui ressort nettement des débats en plénière comme du travail en atelier, c’est incontestablement la recherche de sens. Rompre avec la vision mécaniste issue de la révolution industrielle et la vision financiarisée imposée par le capitalisme de la fin du XX° siècle.

La recherche de sens passe d’abord par la définition de la mission de l’entreprise. A quoi sert le travail que nous effectuons quotidiennement ? Cette mission, cette raison d’être, si on prend les termes de la loi PACTE de 2019, doit être définie collectivement, selon un processus qui ne peut être que long et itératif[2].

Une fois cette mission définie, il faut s’intéresser aux composantes de la politique générale de l’entreprise.

La stratégie (allocation des ressources pour remplir la mission) reste l’affaire des dirigeants, selon un mode de gouvernance qui doit évoluer, en intégrant en particulier les différentes parties prenantes[3].

La structure (la façon dont l’entreprise est organisée et son mode de management) : il y a un besoin d’une plus grande horizontalité, ce qui passe par la suppression des nombreuses strates hiérarchiques génératrices de bureaucratie, de normes et de process en tout genre. Comme le précisait un des membres du club : « un KPI n’a de sens que s’il sert à prendre une décision… parmi tous les tableaux de reporting que nous remplissons, combien sont vraiment utiles ? ». Le management doit être basé sur la confiance, l’utilisation de l’intelligence des acteurs. Il doit favoriser l’humain, les échanges informels, en repensant la façon dont les locaux sont organisés pour permettre la transversalité et la sérendipité. Il doit être adapté à chaque situation particulière ; il en est ainsi pour le mix télétravail- travail en présentiel qui doit obéir à des choix partagés par le salarié et son manager, ainsi qu’à des choix collectifs pour ne pas entraver le fonctionnement de la communauté. Le système d’évaluation des salariés doit être repensé en profondeur pour favoriser la collaboration. Confiance, flexibilité et adaptabilité doivent constituer les lignes directrices du management à tous les niveaux.

La prise de décision : une fois la stratégie définie et ses grandes lignes communiquées à l’ensemble du personnel, la prise de décision opérationnelle doit être effectuée au plus près du terrain. Le rôle des managers de proximité doit ainsi être revalorisé, celui-ci devant jouer un rôle de « chef d’orchestre » pour tirer le meilleur parti du collectif dont il a la charge.

L’identité, enfin, est un élément essentiel à travailler. Elle est un petit peu la résultante de tout ce qui précède (voir en annexe une courte note sur la notion d’identité d’entreprise).

 

Pour conclure deux citations éclairantes

« Il n’y a aucun lien entre clarté et efficacité dans les organisations » (P. Drucker)

« Les procédures, moins on les applique, plus on innove » (P. Drucker)

Peter Drucker enseigne le management à la New York University de 1950 à 1971. De 1971 à sa mort en 2005, il occupe la chaire de management et science sociale de l'université de Claremont en Californie au sein de la Graduate Management School qu'il a créée

 

 

[2] Voir à ce sujet l’intervention d’Emery JACQUILLAT, président de la CAMIF dans l’Expédition 2020 du Club Open prospective

[3] Voir en particulier le statut des entreprises à mission, tel qu’il est défini par la loi PACTE

« Dans les réunions en visio, on n’apprend rien ! »

Au sens sociologique du terme

Intelligent = adapté parfaitement au contexte et aux règles dans lesquelles ils évoluent

Article publié dans Le MONDE du 14 septembre 2021

Certains salariés ont déménagé très loin de leur lieu de travail habituel… comment fait-on dans ce cas pour mettre fin au télétravail ? Certains managers ne comprennent pas qu’on ne puisse pas travailler de l’étranger puisque cela ne nuit pas à leur efficacité.

On a exclu de facto tous les gens qui ne pouvaient pas être en télétravail

 

 

 

 

 

Collectif de dirigeants

Il existe aujourd'hui un consensus autour de l'enjeu d'inventer un nouveau capitalisme, capable de répondre aux défis du XXIe siècle. Le gouvernement français a fait une part du travail, notamment par le biais de la loi Pacte, et appelait récemment, à l'occasion du dévoiement du French Tech 120, nos entreprises à s'engager.

Nous, entreprises du French Tech Next40 (liste annuelle des 40 futurs champions français de la tech), voulons d'ores et déjà prendre le relais. La suite de l'histoire doit permettre d'écrire le changement nécessaire à faire bouger les lignes, en profondeur, au coeur du système. La suite de l'histoire nous appartient, à nous, les entreprises. Etre des entreprises de la French Tech Next40 nous fédère et nous oblige. Ce leadership, reconnu par l'Etat, nous devons l'assumer et surtout en profiter pour faire le choix de l'ambition, celui d'aller plus loin que là où nous sommes attendus.

Nous, entreprises de la French Tech Next40, créons notre coalition dont l'objectif est d'inventer ensemble l'entreprise dont notre société a besoin : celle capable de combiner performance financière et impact positif pour la société. Notre idée commune est que ce n'est pas parce que nos entreprises sont en hypercroissance que nous devons mettre notre impact au second plan. Bien au contraire, parce que nous grandissons vite, notre impact doit être mis au coeur de notre développement.

Enfin, nous sommes tous engagés, chacun avec nos spécificités, de façon concrète pour contribuer positivement à l'amélioration de notre société via nos activités.

Notre légitimité repose sur notre genèse commune. A l'origine de nos aventures entrepreneuriales, il y a l'ambition de répondre à un problème de société en s'appuyant sur les potentialités offertes par la technologie. Lutter contre les dérives du tourisme de masse, sortir du gaspillage technologique, faciliter l'accès à une mobilité durable, penser le futur de l'alimentation, rendre l'éducation accessible, aider à l'orientation de la nouvelle génération, accélérer la collaboration à distance, démocratiser les données au sein de l'entreprise ou mettre fin à l'opacité de services financiers, pour citer quelques exemples.

Nous obtenons des résultats significatifs grâce aux nouveaux comportements des consommateurs citoyens. Mais nous pensons que nous n'y arriverons pas seuls. C'est pourquoi, nous appelons les entreprises du CAC 40 à avancer avec nous. Nous sommes convaincus que nous partageons une même vision sur l'intérêt de l'innovation technologique et culturelle pour relever les défis de notre société. Il nous faut agir de concert.

Il nous apparaît donc essentiel de nous rencontrer début 2020, en lien avec le programme porté par la French Tech, car nous pensons être en mesure de partager notre courte mais riche expérience autour de trois thématiques cruciales avec les entreprises du CAC 40. Sur la manière dont la technologie impacte toutes les parties prenantes de l'entreprise, sur la capacité ensuite à développer des cultures d'entreprises fortes, avec des collaborateurs engagés sur une mission claire et un but commun ; enfin, sur la réappropriation d'une culture du risque afin de libérer les potentiels d'innovation et de gagner en agilité.

Parce qu'il est temps de casser les codes mais aussi les idées reçues, nous avons la volonté d'avancer et de progresser ensemble, pour le bien du plus grand nombre. Avec la conviction qu'il nous faut croiser la puissance et l'expérience à l'audace et au regard neuf.

INVENTONS L'ENTREPRISE DONT NOTRE SOCIÉTÉ A BESOIN