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Un conseil consultatif pour se transformer plus vite  
Muriel Jasor
 

Gouvernance   L'« advisory board », instance d'aide à la décision, transitoire mais puissante, accélère les transformations d'entreprises. A certaines conditions.

S'implanter dans un pays, accélérer une transformation numérique, opérer un retournement, identifier les conséquences concrètes d'enjeux de responsabilité sociale et environnementale (RSE) quand on est une grande entreprise, une PME ou une ETI (entreprise de taille intermédiaire)… La multiplicité des problématiques de transformation auxquels sont confrontées les organisations a de quoi donner le tournis aux dirigeants. Pour éviter qu'ils ne s'égarent en terra incognita, une instance d'aide à la décision, transitoire, mais puissante, peut les aider : l'« advisory board ». Ce conseil informel ou consultatif - sans lien avec le conseil d'administration - mixe compétences internes et surtout externes.

Bon compromis

« Cette instance de gouvernance permet à l'équipe de direction du groupe et aux chefs de projet de bénéficier de l'expertise de cadres dirigeants de haut niveau en poste dans d'autres organisations non concurrentes. Ces talents, difficiles à recruter et à capter dans le périmètre d'une ETI familiale basée en Dordogne, les challengent dans le déploiement de nos différents projets stratégiques de transformation digitale », explique Mickael Hammel, président du directoire d'Ayor, un groupe qui fabrique et diffuse des solutions en matière de plomberie, sanitaire et chauffage.

Soucieux de conforter ou challenger sa feuille de route, Mickael Hammel se sert de l'advisory board, selon ses besoins, « comme d'un outil d'instance de réflexion, de reporting ou encore d'identification des enjeux à porter », précise celui qui a fait appel à Bruno Kaufmann, CEO fondateur de Weboard, pour trouver quatre perles rares externes qu'il rencontre quatre à cinq fois par an et à qui il confie ses attentes, voire ses difficultés. Ce « recrutement » atypique a vite débouché sur une forte proximité et nécessité un gros travail d'intégration (visite de sites, historique de l'entreprise sur 75 ans, confidences).

Un bon compromis, qui a du sens pour des dirigeants soucieux d'accélération et d'intelligence collective.

Pas pour tout le monde

Eric Brachet, Chief Operating Officer de la division horlogerie-joaillerie chez Chanel et membre de l'Advisory Board de Christofle et d'Ayor, est de cet avis.

« Tout le monde s'y retrouve ! Moi qui ai encore 12 années professionnelles devant moi, cela me passionne - dans une optique de transmission - de répondre à des problématiques de croissance dans des secteurs d'activité différents du mien et en m'appuyant sur mes 30 ans d'expérience tant stratégique qu'opérationnelle », explique celui qui n'a de cesse de se nourrir de formations et d'expériences nouvelles et de sortir de sa zone de confort.

Pour Elodie Labidoire, directrice générale du marketing et du digital Monde chez Sandro, cela revient à rencontrer d'intéressants points de convergence, même dans des secteurs d'activité sans rapport avec le sien. « Comment segmenter sa base de relation client, construire des parcours personnalisés, améliorer la rétention ? On finit toujours par trouver des points communs », illustre-t-elle.

Vous l'aurez compris, l'advisory board est réservé à ceux qui savent faire preuve d'une large ouverture d'esprit, en appui sur une expérience très opérationnelle (à l'inverse des consultants). Mais ce n'est pas tout, il leur faut aussi être en mesure de jouer les partenaires d'entraînement (« sparing partners ») en sachant suggérer de bonnes pratiques et des outils pertinents et d'articuler une réflexion pour permettre à l'entreprise conseillée de se forger une conviction.

Une façon d'exercer un impact et de s'enrichir, guère au plan financier - la rémunération étant « symbolique » - mais professionnel, intellectuel et humain puisqu'un affectio societatis se développe parfois sur plusieurs années.

Mais attention, c'est l'entreprise qui travaille et apporte de la matière aux membres de l'advisory board, qui ne doivent ni piloter un chef de projet ni se substituer aux dirigeants.