2021 - ATELIER 1

« Pour résister à la crise, les entreprises doivent repenser leur business model »

 

Mallory Lalanne

Selon Thierry Rayna, professeur à l'Ecole polytechnique et chercheur au laboratoire CNRS, le business model qui fonctionnera demain sera aligné sur l'entreprise et son écosystème. Les entreprises doivent passer d'une logique de business model « financier » à une dimension « réseau » et responsable.

Pour quelles raisons les business models actuels s'essoufflent-ils ?

Pendant très longtemps, le bon modèle économique a consisté à avoir un leadership sur le marché, à écraser ses concurrents et fournisseurs, et à créer beaucoup de performances financières. Les technologies numériques ont radicalement transformé l'environnement de l'entreprise, désormais placé dans un écosystème de valeur complexe et mouvant, de parties prenantes hétérogènes, où la notion d'impact est absolument clé. Or, beaucoup d'entreprises ont une vision incomplète de leur business model et de ce qui le compose et tendent, à tort, de séparer les questions de business model de celles d'impact. Au lieu d'adopter un business model moins polluant, elles plantent des arbres pour compenser ! C'est ce qui ressort notamment de l'étude* que nous avons menée cet été avec Valentine Georget. Même les sociétés « à impact » ont une vision partielle et partiale de ces questions et se focalisent sur un aspect particulier de l'impact (typiquement environnemental), favorisant ce qui est mesurable (le carbone). C'est de ce manque d'adéquation entre business model dans son ensemble et d'impact au sens large que naissent les accusations de greenwashing. Il faut considérer l'impact sous toutes ses formes : environnement, social, économique et sociétal. Notre étude montre que « faire de l'impact », ça n'est pas tant développer de nouveaux produits ou services « à impact », que de repenser la logique même du business model de l'entreprise, en s'appuyant sur les écosystèmes internes et externes de l'entreprise : ses salariés, clients et partenaires… Pas besoin de montrer qu'on est « green » si le business model est intrinsèquement vertueux et porteur d'impact !

Est-ce que la crise du Covid-19 accélère les choses ?

La pandémie a causé une quête de sens et accéléré une prise de conscience, une appétence des grands groupes notamment pour ces questions et une volonté des dirigeants que leur entreprise ait « plus d'impact ». Mais cela ne veut pas forcément dire que les choses vont automatiquement évoluer : tant que de nouvelles routines n'ont pas été créées, il est tentant de revenir à ce qui marchait bien avant. Il faut inventer cet après et on manque de repères. Le vrai risque est de se mettre à copier un business model « qui marche » et essayer de devenir l'Uber de l'électroménager ou le Netflix de la restauration… Trouver le bon business model requiert de l'introspection et une connaissance fine de ce que sont vraiment l'entreprise et son écosystème. Méconnaître cet écosystème peut conduire à des erreurs stratégiques fatales, comme Netflix qui, en produisant du contenu, a transformé ces alliés en concurrents de poids (Disney+, etc.). Méconnaître son entreprise peut conduire à détruire ce qui faisait la source même de son succès.

Que proposez-vous de plus pérenne ?

Le modèle d'affaires doit évoluer continuellement pour s'adapter aux évolutions technologiques, à la société et surtout préparer le coup d'après. Ce qui marche à un instant T peut très bien ne plus fonctionner plus tard. Et le « bon » business model peut ne pas être immédiatement implémentable. Perdurer nécessite de prendre en compte l'impact sous toutes ses formes, ainsi que les écosystèmes internes et externes. Pour cela, il faut changer les outils de décision. Les outils stratégiques actuels (chaînes de valeur, cinq forces, SWOT) sont caducs : ils ne prennent pas en compte les écosystèmes et l'inclusion des consommateurs. Il faut de vrais outils de diagnostic et pas seulement de créativité comme le Business Model Canvas afin de permettre aux dirigeants de penser l'entreprise différemment.

* « Dépasser les 'business models durables' : comment réconcilier innovation en business model et impact ? », étude menée de juillet à octobre 2020, par Valentine Georget et Thierry Rayna.

DÉFINIR SA RAISON D’ÊTRE : GARE A L'EFFET BOOMERANG

Sophie Bellon

A l'évidence, la raison d'être est dans l'air du temps. La loi Pacte - qui depuis mai dernier invite ou incite sans les y obliger les entreprises à l'inscrire dans leurs statuts - n'était pas encore promulguée que déjà plusieurs grands groupes rendaient publique leur démarche destinée à expliciter leurs objectifs d'intérêt général. Depuis, nombre de dirigeants ont partagé leur formule prospective pour une entreprise plus humaine, plus inclusive, plus durable.

Saluons l'engagement des acteurs économiques. Au coeur d'un écosystème ouvert, les entreprises affichent leur intention de prendre leur part dans la résolution des défis écologiques, sociaux et environnementaux. Et leurs prises de position répondent d'ailleurs aux attentes pressantes de l'ensemble des parties prenantes pour qu'enfin progrès économique rime avec progrès social. Le temps est à la raison d'être, et il faut s'en réjouir. Mais que penser de cet engouement, né à la faveur d'une loi ? Attendions-nous donc l'invitation du législateur pour nous parer de vertus ? Venons-nous de nous réveiller en sursaut ? Chez Sodexo, nous avons choisi de ne pas inscrire la raison d'être à l'ordre du jour de notre assemblée générale qui se tient ce mardi. Nous y viendrons sûrement : l'exercice a beaucoup de sens. Mais il exige du temps, et nous avons choisi de résister au diktat de la vitesse et de l'instantanéité.

La précipitation pourrait, d'ailleurs, comporter des risques. L'avenir le dira. Assurément, si elle est conduite à la hâte, dans une logique opportuniste ou pire, d'instrumentalisation, sans être suivie d'engagements concrets et mesurables, la démarche pourrait avoir un effet boomerang. Imaginez des dirigeants sanctionnés par leurs parties prenantes parce que les engagements pris resteraient lettre morte ; voire contraints de faire machine arrière.Aujourd'hui, ni l'opinion, ni les salariés, ni les consommateurs, ni même les investisseurs, ne sont dupes.Le « purpose washing » menace aujourd'hui les entreprises, comme le « greenwashing » les a parfois sapées dans les années 2000. En ces temps de célébration des promesses, je ne joue pas les Cassandre. Seulement, les promesses, il faudra les tenir.

La question de la raison d'être relève quasiment de l'existentiel. Aborder cet espace « sacré » requiert d'y consacrer du temps, dans une démarche à pas feutrés. D'engager une vraie coconstruction au sein de l'écosystème pour penser, donc peser l'identité de l'entreprise, questionner le sens de son action, mettre en mots sa singularité, traduire son ADN forcément unique, écrire son récit collectif porteur de sens dans la durée. De prendre le temps du recul, pour mobiliser ensuite toute l'entreprise dans une dynamique de progrès sur ces sujets où les obligations de moyens réels priment sur les promesses de résultats, par nature incertains. Bref, d'entreprendre une course de fond plutôt que de courir un sprint.

Loin d'ouvrir un nouveau chapitre dans son histoire, la raison d'être traduit pour moi la vocation de l'entreprise. A sa création en 1966, Pierre Bellon, fondateur visionnaire, a doté Sodexo d'une double mission inspirée par ses convictions et son histoire personnelle : améliorer la qualité de vie des collaborateurs et des personnes que nous servons tout en contribuant au développement économique, social et environnemental des territoires et pays où l'entreprise est présente. N'est-ce pas cette vision authentique, traduite en actes depuis cinquante-quatre ans à travers notamment notre triple rôle d'insertion sociale, de cohésion sociale et de mobilité sociale, qui explique en partie notre classement en tête du réputé Dow Jones Sustainability Index pour la 15e année de suite ?

Chaque jour, nous travaillons à la mise en cohérence, en actes et en mesure de toutes nos activités, du choix de nos partenaires, de nos fournisseurs, de l'engagement de nos 470.000 collaborateurs dans 67 pays. Cet exercice quotidien, au sein de notre groupe multilocal, multisites, multimarchés, multiculturel, est un immense défi qui exige une détermination dans la durée, une humilité sans cesse renouvelée : il faut vouloir progresser à tout prix et sans cesse.

Finalement, je vois dans une raison d'être forgée et éprouvée dans le temps la garantie de la pérennité de l'entreprise, y compris économique. Et seul le long terme peut rassembler toutes les parties prenantes, sans lesquelles une entreprise n'est rien.

INVENTONS L'ENTREPRISE DONT NOTRE SOCIÉTÉ A BESOIN

Collectif de dirigeants

Il existe aujourd'hui un consensus autour de l'enjeu d'inventer un nouveau capitalisme, capable de répondre aux défis du XXIe siècle. Le gouvernement français a fait une part du travail, notamment par le biais de la loi Pacte, et appelait récemment, à l'occasion du dévoiement du French Tech 120, nos entreprises à s'engager.

Nous, entreprises du French Tech Next40 (liste annuelle des 40 futurs champions français de la tech), voulons d'ores et déjà prendre le relais. La suite de l'histoire doit permettre d'écrire le changement nécessaire à faire bouger les lignes, en profondeur, au coeur du système. La suite de l'histoire nous appartient, à nous, les entreprises. Etre des entreprises de la French Tech Next40 nous fédère et nous oblige. Ce leadership, reconnu par l'Etat, nous devons l'assumer et surtout en profiter pour faire le choix de l'ambition, celui d'aller plus loin que là où nous sommes attendus.

Nous, entreprises de la French Tech Next40, créons notre coalition dont l'objectif est d'inventer ensemble l'entreprise dont notre société a besoin : celle capable de combiner performance financière et impact positif pour la société. Notre idée commune est que ce n'est pas parce que nos entreprises sont en hypercroissance que nous devons mettre notre impact au second plan. Bien au contraire, parce que nous grandissons vite, notre impact doit être mis au coeur de notre développement.

Enfin, nous sommes tous engagés, chacun avec nos spécificités, de façon concrète pour contribuer positivement à l'amélioration de notre société via nos activités.

Notre légitimité repose sur notre genèse commune. A l'origine de nos aventures entrepreneuriales, il y a l'ambition de répondre à un problème de société en s'appuyant sur les potentialités offertes par la technologie. Lutter contre les dérives du tourisme de masse, sortir du gaspillage technologique, faciliter l'accès à une mobilité durable, penser le futur de l'alimentation, rendre l'éducation accessible, aider à l'orientation de la nouvelle génération, accélérer la collaboration à distance, démocratiser les données au sein de l'entreprise ou mettre fin à l'opacité de services financiers, pour citer quelques exemples.

Nous obtenons des résultats significatifs grâce aux nouveaux comportements des consommateurs citoyens. Mais nous pensons que nous n'y arriverons pas seuls. C'est pourquoi, nous appelons les entreprises du CAC 40 à avancer avec nous. Nous sommes convaincus que nous partageons une même vision sur l'intérêt de l'innovation technologique et culturelle pour relever les défis de notre société. Il nous faut agir de concert.

Il nous apparaît donc essentiel de nous rencontrer début 2020, en lien avec le programme porté par la French Tech, car nous pensons être en mesure de partager notre courte mais riche expérience autour de trois thématiques cruciales avec les entreprises du CAC 40. Sur la manière dont la technologie impacte toutes les parties prenantes de l'entreprise, sur la capacité ensuite à développer des cultures d'entreprises fortes, avec des collaborateurs engagés sur une mission claire et un but commun ; enfin, sur la réappropriation d'une culture du risque afin de libérer les potentiels d'innovation et de gagner en agilité.

Parce qu'il est temps de casser les codes mais aussi les idées reçues, nous avons la volonté d'avancer et de progresser ensemble, pour le bien du plus grand nombre. Avec la conviction qu'il nous faut croiser la puissance et l'expérience à l'audace et au regard neuf.