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  • Photo du rédacteurThierry Bardy

Crises, ruptures, incertitudes : comment traquer les signaux faibles



Ils sont stratégiques pour que l'entreprise puisse penser son futur. Mais ils sont

Acquis dans l'ambiguïté, par des procédures très personnelles, au cours de discussions de table ou de clubs, les signaux faibles sont difficiles à appréhender. Par Pascal Junghans, président du Cereinec, et chercheur au Centre de recherche en gestion (EA CNRS) « Les managers semblent chérir l'information informelle, et plus particulièrement les signaux faibles, potins, rumeurs, spéculations et autres. Pour quelle raison ? L'opportunité : un bavardage aujourd'hui peut être une réalité demain », écrit Henry Mintzberg, grand théoricien du management. Avant lui, Igor Ansoff, le fondateur de la stratégie d'entreprise, estimait que « si l'entreprise attend que les signaux deviennent forts, l'enjeu aura un impact sur elle avant qu'elle n'ait pu développer sa réponse ». Comment bien utiliser ces données fragmentaires, incertaines, peu répétitives, noyées dans le flot informationnel ? Accepter ses intuitions Les paroles comptent mais parfois moins qu'une intonation ou une mimique fugitive. Acquis dans l'ambiguïté, par des procédures très personnelles, au cours de discussions de table ou de clubs, les signaux faibles sont difficiles à appréhender. Leur acquisition dépend de capacités personnelles à accepter ses intuitions et les événements non familiers qui ne correspondent pas au schéma mental habituel. Lire aussi : La diversité d'opinions, clé de la survie en incertitude Mais comment partager une intuition ou un indice en divergence avec le consensus de l'organisation ? Cadres et dirigeants, pour la plupart, ne le savent pas. Pourtant, il leur arrive souvent de conserver un signal par-devers eux. Mais pour que sa fonction anticipatrice soit utile, il faudrait qu'ils le confrontent à des informations formalisées. Travailler « sur soi » ou sur... la science-fiction Ces difficultés, les entreprises en ont conscience et y répondent à deux niveaux : celui des hommes et de l'organisation. Certaines proposent, à leurs cadres, et même à leurs dirigeants, des séances de « travail sur soi ». Le but ? Gérer les mécanismes de gestion de ses émotions afin d'accepter l'ambiguïté et la subtilité. Un grand patron comme Michel Pébereau, ex-président et fondateur de BNP Paribas, travaillait sur la science-fiction afin de mieux accepter et intégrer les signaux divergents. Lire aussi : Innovation : du design fiction pour explorer une pluralité de visions Pour innover en entreprise, déplacez votre regard ! 12 questions à se poser pour décider dans l'incertitude Le « directeur du futur » - poste inventé par Marissa Mayer , alors chez Google - recueille et transforme les signaux faibles en information, avant de les diffuser, dans une visée prospective, dans l'organisation. Il traque les nouvelles idées que peuvent porter les salariés sans que, parfois, ceux-ci soient même en mesure de les exprimer clairement. Directeur du futur ou « chief disruption and growth officer » chez Accor, « foresight investigation leader » chez Air Liquide, « director future research » chez Volkswagen… Quelle que soit son appellation, ce ou cette professionnel(le) a en charge les clés de l'entreprise de demain. Des moyens semblent lui être attribués pour cela mais pour être en mesure de percevoir les ruptures, encore lui faut-il être doté(e) d'une personnalité rêveuse, poétique ou encore avoir celle d'un prophète du futur. Pascal Junghans

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